经商之道 二 [复制链接]

企业是个集体，是由一个个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的
行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所
以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。
既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。中
国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一
声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那
龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形
的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，
他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。
行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于
龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索
他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅
塞顿开的。
如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成
一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是
协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；
协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的
一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心
眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事
情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更
难乎其难了。
美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大
楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员
和助理医生的理想的工作场所。
泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部
门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个
部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力
工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和
实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科
病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应
直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，
他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，
这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感
到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门
之间，部门内部成员之间也能相安共事。
唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益
结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程
序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体
的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与
程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这
些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往
往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。
卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一
个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外
的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟
着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤
怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再
走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有
多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组
走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，
大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振
作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且
路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这
个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫
苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速
度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以
对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得
到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们
确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导
之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得
“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清
楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发
现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来
说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和
盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基
认为管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一
种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说：“他们知道
为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。”‘知道为什么而干”这一点不仅对军人
是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目
标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必
要的下属活动。
所以说：确立目标是协调的基础。
卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到：“领导”是协调管理的
基础，而调动积极性，则是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群
众的思想工作。
某理工科大学的无线电系团委计划在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人
对这个计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支
设置的集体目标与一些同学的个人目标发生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销
了原计划，取消这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被
批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。
看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个目标是否为每个个体所接受。组
织目标是否适宜及组织目标与个人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集
体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一
定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、
化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大
机关、大单位而四处活动；有的虽然“安心”，但却沉迷于小家庭的“基本建设”。这
些五花八门的个人目标，从全社会的广阔的角度看，似乎无可厚非，但有的人往往处理
不好个人目标和集体目标的关系，从而导致为了追求个人目标的实现，而忽略了集体的
目标。
应该怎样解决个人目标与集体目标的矛盾呢？压抑和限制个人的目标是难以行通的，
而一味地迁就那些把个人目标置于集体目标之上的人，使集体的目标适应个人的目标的
作法更是愚蠢，它只能毁掉组织的事业。现代西方的行为科学家们，针对这种情况，提
出了要重视刺激生产者的积限性和主动性的原则。他们的主要原则是要满足人们的各种
需要，以达到激励的目的。行为科学的某些具体计划是颇值得借鉴的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《庄子·列御寇》中记载了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦国。去之时，宋
王只许给几辆车子，而回来时却得到秦王赐与的百辆车子。
当他遇见庄子时不无得意地炫耀说：“以往我身处穷闾陋巷，布衣草鞋，疲颈黄面，
我不如你；而当我一旦见到大国之君，便得车百辆，又比你强了。”庄子一笑，说：
“据我所知，秦王长了痔疮，召医治疮。如果谁能破痈溃痤，可得一辆车；如果谁肯舐
吮痔疮，可得车五辆；谁治疮的手法愈下贱，谁得的车就愈多。你是怎样治疮的呢？竟
然得到了如此之多的车！真恶心，请你走开吧！”这个故事讽刺了那些为了谋取利益，
宁愿丧失人格的小人。
在《礼记·檀弓》中也记载了一个故事。据载，齐国大灾荒时，有一个名黔熬的富
人，大发善心，在道旁设了个饭摊，向过往的饥民施舍。有一个饥民踉跄走来，黔敖便
大声向他吆喝道：“喂，来吃呀！”饥民抬起头，睁开饿得无力的双眼说：“我正因为
不吃嗟来之食，才落到这个地步的！”他拒绝了黔敖的施舍，终于不食而死。
《孟子·告子篇》说：“一箪食，一豆羹，得之则生，弗之则死，呼尔而与之，行
道之人弗受。”这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和前边所讲的那
个舐痔得车的人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之间了。
“人总是要有点儿精神的。”人的心理需要是人行动的基本动力，它虽然是人行为
的原动力，但它是要受人的意识来调节和控制的。所谓意识，便是人的思想精神。
卡耐基认为在现代化管理理论中，有一个十分重要的问题，即动力问题。一般认为，
现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。在这三种基本动力中，
前二者是针对调动积极性而提出的。物质动力可以满足人的一部分需要——较低层次的
需要。这个动力是不可缺少的。但是，如果过分地重视物质动力，而忽略精神动力，则
会导致和“拜金主义”的产生。有些企业经理这样说：“别听那些管理理论家们的胡说
八道，我的办法就是给钱。钱是万能的，它是最有效的激励，起码在我这里是这样的。”
其实不然，物质动力所起的作用往往是暂时性的，而精神动力的作用却可能是比较长远
的。如果与物质利益正确地结合，精神动力就具有巨大的威力。况且我们这个民族有着
悠久而独特的传统精神，那么，精神动力对中国现代化管理来说，就更是一个不可忽视
的有效杠杆了。
在我们中华民族的传统精神中就包涵了许多作为精神动力的因素。
下面我们谈谈人的自我约束力。中国人的离婚率和西方国家相比是较低的。这个事
实一方面说明中国人具有纯朴的道德观念，一方面也说明义务观念对中国人的约束力量。
有的夫妻感情已经破裂了，虽住在同一处所，伉俪之情早已烟消云散。但他们却依
然生活在一起，不离婚。是什么东西约束了他们呢？用他们自己的话说：“若不是为了
这个家，为了孩子们，我们早就……”又是义务观念在起作用。对孩子、家庭及社会的
义务感、责任心使他们能够承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于长期习惯于强调人的伦理义务而贬低人的合理情欲。个人的合理需求和需要就
被看成是与社会伦理秩序水火不相容的东西，必须加以抑制。既要“存天理”，就必
“灭人欲”。长此以往，就形成了对个人情欲、需求进行有意识的自我约束的民族心理
和习惯。有人说：“中国人善于忍耐”。这个“忍耐”，大概也是自我约束力的一种表
现吧！
这种自我约束的消极发展便是封建的禁欲主义。《红楼梦》中的薛宝钗就是一个被
禁欲主义浸透了的少女。从她的谨言慎行到她毫无生气的“闺房”，乃至她服用的“冷
香丸”，都无不浸染着一种禁欲主义的素净色胗。禁欲主义带来的最大恶果便是虚伪，
所谓“表里不一”者和“口蜜腹剑”者也就由此而生。
自我约束的积极发展产生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他们奉守
“不以物喜，不以己悲”的古训，追求清廉的品格，力求报效国家。他们有些人虽然官
品不高，不能与帝王将相同垂青史，但他们把清白留予了人间。他们正气长存，他们才
是中华民族的精魂。
有人对中美两国的科学家、教师和工人的对“什么是最重要的激励”看法作了一次
调查，调查结果最后表明中国人比美国人更注重家庭的前途，也就是说更注重对家庭的
义务。
这是中国人不同于其他民族的独特的民族传统。
康德曾赞美人的责任感：“责任，你这庄严而伟大的名字！”中国人似乎是人类历
史上最有权力享受这个荣誉的民族了。义务观念经过几千年的历史发展过程，虽有其不
足之处，但其中的精华在今天仍有极大的现实意义。
前面讲过，现代化管理要进行大量的协调工作。在协调工作中，会遇到个人目标与
集体目标不一致的问题。而解决这个问题的办法之一就是进行积极的思想工作，以调整
个人目标，使之与集体目标相一致。而中国人对社会、家庭的义务感则为调动积极性的
工作提供了有利条件，可以使思想工作达到一定的效果。可以说这是难能可贵的。而适
宜的思想工作和精神鼓励反过来又可以激发义务观念的升华，使之成为人们行动的巨大
精神力量。这是资本主义国家的管理人员所望尘莫及的。
作为一个现代的管理者，要想充分调动下属的积极性，就必须掌握动力原理。一方
面要运用物质动力的杠杆，满足下属的基本心理需要；一方面要运用精神动力杠杆，增
强人们对国家、人民及本企业的责任感。这两方面结合得越好，下属的积极性也就越高。
调动人的积极性要将物质动力与精神动力相结合，这是因为人的需要是双方面的。
从人的需要中，我们可以看到人的需要是多方面的，既有物质方面的，又有精神方面的。
人区别于动物，就因为他有思维，有精神活动；而人也和动物一样，要生存，需要充足
的物质生活资料，所谓“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也”，这些都是人所需要的。
列宁对物质刺激曾有这样的论述：“如果给我这样一种照顾，每天给我八分之一磅
的面包，那我将不胜感激之至。重点制的优先照顾也包括消费方面的优先照顾。否则，
重点制就是幻想、就是空中楼阁。”我们是唯物主义者，必须承认物质刺激的有效作用。
对于劳动者，正确实行按劳分配原则，根据生产效果采取发放必要的奖金、及时提级加
薪等物质鼓励措施以及某些惩罚措施，都是现代化管理所不可忽视的有效杠杆。
不过，物质动力也不是万能的。在资本主义国家，虽然老板们不断地使用物质动力，
但劳资矛盾还是层出不穷的。在我国，不恰当地使用物质鼓励，也会产生副作用。单纯
地使用奖励鼓励，致使某些人只为了钱而干，不给钱就不干活。这样常此以往，恶性循
环，最后，会使管理者陷入非常被动的境地，他要用钱去“请”下属们来工作了。
有些科研单位利用自己的仪器设备高价收实验费，有些科研人员热衷于搞短期的易
得成果的“小课题”，以多获奖金，这也是由于不适当地使用物质奖励而造成的偏向。
“吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的办法。平均分配使本来可以起相当
作用的刺激量降低，达不到刺激的目的。
不恰当地运用物质动力也会带来一些麻烦。解决的办法，必须将物质动力与精神动
力结合起来，即将物质鼓励与思想工作相结合。
上文讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了先决条件，反过来，适当的
政治思想工作又能激发义务观念的升华，使之产生巨大的精神力量，对个人的行为进行
有意识的调节。如果一个人的思想、动机、需要达到了高度的统一，那么他就能爆发出
巨大的能量，表现出最大的生产积极性。
如一个人有成就的需要，并有想成为一名作家的成就动机，但如果他没有树立一个
正确的人生观，他在文学上也不会有盖世的成就。
作为一个企业管理者，要想使下属的个体目标趋向于集体目标，虽然物质鼓励是必
要的手段，但也不能忽视了思想工作的方法。因为下属们一旦提高了思想觉悟，加强了
对集体的责任心，那么他们就会自动调整自己的个人目标和需要，使之与集体目标相一
致。
以上我们谈了目标管理中的一个重要问题——个人目标与集体目标协调的问题。但
目标管理的内容远不止这一点，下面我们将谈到有关目标与群体协调的问题。
首先，我们应关心人群关系问题，这是目标管理的基础，是协调群体行为的基本内
容。
唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层领导。最近，他从基层主任的
职位荣升到了该公司的计划部门担任参谋工作。
他领导过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有
发生过职工不满的问题。而其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。
据唐的下属和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主
任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。
许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的下属们却为有这样一位主任而感到自
豪。唐的调离，使下属们有一阵子不愉快。因为唐既是他们的领导，又是他们的知心朋
友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，
但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。
唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起
职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿
也不满意，他感到他的领导才能不能充分地得以施展。
有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合
格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是：“我是个讲求实际
的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，他们关心的只是任务。
还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，但公司却险些亏本。下属认为他们是
“好人”，上级却认为他们无能。
而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人
看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事大家协商造成了时间的浪费。他
们虽然关心人，但却忽略了任务。
看来，这两种经理都不算一个完整的经理，他们只收到部分成效。那么唐呢？他可
以算一个合格的管理人员了吧！因为他不仅关心任务，而且关心人。
另外，还有三个具有良好人际关系的人：一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔
将军；一位是曾任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；一位是史洛安的高级主管之一
的杜瑞斯特，他在美国经济萧条之时，替公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。
这三个人性格迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。史洛安拘谨得体，
有威凛之风。而杜瑞斯特则温和、热情。但他们却有一个共同之处：都能忠诚待人，令
人易于亲近。他们三人待人方式虽然相同，但他们都能与人密切合作，凡事能设身处地
为别人着想。尽管他们也有许多严格的人事决策，但从未受到过所谓人群关系的困扰。
因为他们使人工作时，还让人感到被关心。
所谓“关心人”，并非单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你怀有感恩的
心情，而在原则问题上“抹稀泥”。
“关心”的目的在于“沟通”。
现代管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理就是意见沟通的世界。”
“意见沟通一旦中止，这个组织也就无形宣告寿终。”一个组织中意见的沟通，对于促
进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。
现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制
改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古
朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱
套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题
上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。
如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向
不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现
行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。
卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。
英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面
上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上
有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司
的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理
下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等
于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他
管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的
互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同
的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”
的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公
司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大
概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，
而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间
的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬
他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的
一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在
制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职
员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。
在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的
批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也
没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难
以预料了。
这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺
乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善
于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的
基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。
工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达
给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调
必要的下属活动。
如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就
是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更
合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。
沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩
罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产
积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目的实现的艺术手
段之一。
有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。
如果一个人感觉到：“我的工作一般说来，是被准许的，为别人所接受的，而且别
人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持
关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的
成败也是受集体中其他成员的支持与否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医
师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，
他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通
力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外
科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手
术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽
的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，
让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。
由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的
支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。
在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他
人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足
感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到
一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌
对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对
集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携
手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他
人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中
能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的
目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。
再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：
一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般
来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是
该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团
结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的
动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关
系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就
需要根据本组织的特点，因地制宜了。
——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是
小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉
祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，
反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力
薄的蒋介石获得了胜利。
那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在
一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，
系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部
骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉
祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放
弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部
运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山
是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方
面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束
了这场历时七个多月的军阀大混战。
这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管
理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。
各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标
的过程中，要进行合作。
合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互
动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。
例如：
某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。
合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织
起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。
我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。
所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合
作。
合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是
要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通
信息；
让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找
到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面
都满意的可供选择的解决方案。
英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门
的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不
错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我
把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起
初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的
看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇
气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引
人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标
的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，
促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现
同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着
时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济
强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人
跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱
人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是
说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，
其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，
而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的
血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司
的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工
作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工
人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满
足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”
等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联
系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，
无论是经理还是职员。
把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一
种东西，是目标管理的一个基本方面。
我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”
精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所
属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大
的积极性。
从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；
二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。
只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时
并用，互为补充，恐怕效果更佳。
“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各
级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人
际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，
对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有
意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，
因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而
且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，
人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司
大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等
项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。
此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次
活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深
人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方
法。
从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们
所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目
标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中
国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。
“人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个
问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何
协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群
关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的
作用。
另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排
除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正
常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离
正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。
从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和
来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的
干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一
切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些
干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相
互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。
从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其
错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢
的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，
是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为
的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的
愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，
是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的
温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干
扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、
暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上
来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受
干扰者时，失败就随之发生。
因此，一个成功的经营者，必须巧妙地协调好企业内外的人际关系，有效地排除人
为的干扰，才不失为一个成功的经营者。

如果你想树立仇人，就必须表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就得让你
的朋友表现得比你突出。
多数的人，要使别人同意他自己的观点时，话说得很多很多。尤其是推销员，常犯
这种的错误。尽量不让对方说话。
他对自己的事业和他的问题，了解的比你多。
如果你不同意他的意见，你也许会打断他的谈话。但不要那样，那样做很危险。当
他有许多话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种宽阔
的心胸。
要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。
每个人都重视自己，喜欢谈论自己，即使你的好朋友也一样，他们可不愿听你唠唠
叨叨的在那儿自吹自擂。
法国一位哲学家曾说过：“如果我想树立敌人，只要处处压过他、霸占他就行了。
但是，如果你想赢取朋友，你就必须让朋友超越你。”
这是什么缘故呢？当朋友优于我们，超越我们时，可以给他一种优越感。但是当我
们处在压过他们，凌驾他们之上时，就会使其产生自卑而导致嫉妒与不悦。
所以让我们廉虚地对待周围的一切，鼓励别人畅谈他的成就，自己不要喋喋不休地
自夸自擂。每个人都有相同的需求都希望别人重视自己、关心自己，我们应当少说一些
让别人得到一种优越感，这样对我们会有好处的。
应该给他人以说话的机会，使之能畅所欲言，充分地表达出自己的心声。
卡耐基认为世界上没有多少人喜欢被迫购买或遵照命令行事。如果你想赢得他人的
合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。
没有多少人喜欢被强迫按照命令行事的。我们宁愿觉得是出于按照我们自己的想法
来做事。任何人强迫我们，我们都不会高兴地接受。
以尤金·威森的例子来说明吧。他在获知这项真理之前，损失了数不清的佣金。威
森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室，推销草图。威森先生每个
礼拜都去拜访纽约一位著名的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森先生说，“但
他也从来不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说，‘不行，威森，我想
我们今天谈不拢了。’”经过多次的失败，威森终于明白自己过于墨守成规；于是他下
定决心，每个星期抽出一个晚上去研究做人处世的哲学，以及发展新观念，创造新的热
情。
不久，他就急于尝试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主
的办公室。对买主说：“这是一些尚未完成的草图，请你，我们应该如何做才能使你满
意？”
买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，过几天再来
取。”
三天以后威森又去了，得到了他的一些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思
把它们修饰完成。事情的发展令威森出乎意料，六张图全被接受了。
从那时候起，买主已订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威
森却净赚了一千六百多元的佣金。他深有感慨地说：“我现在才明白，这么多年来，为
什么我一直无法和那些买主做成买卖，我以前只是催促他们买下我认为他们应该买的东
西。我现在的作法正好完全相反。我鼓励他把他的想法告诉我。他现在觉得这些图案是
他创造的，确实也是哪样。我现在用不着去向他推销。他例自动会来买”。
罗斯福当纽约州州长的时候，他完成了一项很不寻常的功绩。下面只是他做的一件
小事而已。
当一个重要职位出缺时，罗斯福就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，他
们也许会提议一个很差劲的人，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样
一个人不是好政策，大众也不会赞成。
“然后他们又把另一个人的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，
少有建树。我告诉他们，这个人无法达到大众的期望，接着我又请求他们，看看他们是
否能找到一个显然很适合这职位的人选。
“他们第三次建议的人选，基本可以，但还不太理想。
“接着，我谢谢他们，请求他们再推荐一个，而他们第四次所推举的人就可以接受
了；于是他们就提名一个我自己也会挑选的最佳人选。我首先对他们的协助表示感激，
并还把这项任务的功劳归之于他们。这样，我们双方的目的都能达到，对以后的事非常
有利。
长岛一位汽车商人，利用同样的技巧，把一辆二手货汽车，成功地卖给了一位苏格
兰人。这位商人带着那位苏格兰佬看过一辆又一辆的车子，但总是不对劲。这不适合，
那不好用，价格又太高，他总是说价格太高。在这种情况下，他就停止向那位“苏格兰
佬”推销，而让他自动购买。几天之后，当有位顾客希望把他的旧车子换一辆新的时，
这位商人就又打电话给“苏格兰佬”，请他过来一下帮个忙，提供一点建议。他知道有
一部旧车子对“苏格兰佬”可能很有吸引力。
“苏格兰”佬来了之后，汽车商说：“你是个很精明的买主，你懂得车子的价值。
能不能请你看看这部车子，试试它的性能，然后现告诉我这辆车子，别人应该出价多少
才合算？”
“苏格兰佬”的脸上泛起笑容，很高兴地把车开了一圈又转回来。“如果别人能以
三百元买下这部车子，”他建议说，“那他就买对了。”
“如果我能以这个价钱把它卖给你，你是否愿意买它？”这位商人问道。三百元？
果然。事情出奇地顺利。这笔生意立刻成交了。
一位X光机器制造商，利用这同样的心理战术，把他的设备卖给了布鲁克林一家最
大的医院。那家医院正在扩建，准备成立全美国最好的X光科。一位大夫负责X光科，整
天受到推销员的包围，他们一味地歌颂、赞美他们自己的机器设备。
然而，有一位制造商却更具技巧。他比其他人更懂得对付人性的弱点。他写了一封
信，内容大致如下：
“我们的工厂最近完成了一套新型的X光设备。这批机器的第一部分刚刚运到我们
的办公室来。它们并非十全十美。
我们知道，我们想改进它们。因此，如果你能抽空来看看它们并提出你的宝贵意见，
使它们能改进得对你们这一行业有更多的帮助，那我们将深为感激。我知道你十分忙碌，
我会在你指定的任何时间，派我的车子去接你。”
“接到那封信时，我感觉很惊讶，”这位大夫在班上叙述这件事时说，“我既觉得
惊讶，又觉得受到很大的恭维。以前从没有任何一位X光制造商向我请教。这使我觉得
自己很重要。那个星期，我每天晚上都很忙，但是我还是推掉了一个晚餐约会，以便去
看看那套设备。结果，我看得愈仔细，愈发觉自己十分喜欢它。最后，我觉得，为医院
买下那套设备，完全是我自己的主意。我接受了那些优越的品质，于是就把它订购下
来。”
有一次，卡耐基正计划到新布仑兹维克去钓鱼及划独木舟。于是他写信给观光局，
向他们索取资料。他很快就收到了各个露营区及乡道所寄来的无数信件、小册子以及宣
传单。
把卡耐基弄得头昏脑胀无所适从，不知道选哪一个好。有家营区的主人作了一件很
聪明的事。他把他曾经服务过的几个纽约人的姓名和电话号码寄给卡耐基，并请卡耐基
打电话给他们，让卡耐基自己去发现他哪儿究竟有什么好条件。
卡耐基很惊讶地发现，名单上竟有他的一个朋友。他于是打电话给他的朋友，询问
他的看法后卡耐基就把他要抵达的日期通知了那家营区。
从这个事例可以看出，别人虽向卡耐基推销却未获得成功，而别外一个人用这样的
方法却毫不费力地得到了。
所以，卡耐基认识到，如果你想让他人接受你的思想方式，重要的一条就是：
“让他人觉得这个想法是他自己的。”
人类天性中最深切的冲力是“做个重要人物的欲望”请对方帮你一个忙，不但能使
他自觉重要，也能使你赢得友谊与合作。
有一次卡耐基乘汽车到法国内陆去旅行，迷失了方向。于是就停下老旧的福特车，
向一群农人请教，到下一个市镇该走哪条路。
这么一问，效果惊人。那些穿着木鞋的农人，认为所有的美国人都是有钱的。那里
汽车很少，这部汽车对他们来说简直是稀奇物。美国人坐着汽车旅行法国，必定是百万
大富翁了。可能就是汽车大王亨利·福特的亲戚。但他们却知道一些我们不知道的事情。
我们比他们有钱；但我们得毕恭毕敬地向他们请教到下一个市镇该走哪条路。这就使他
们觉得非常地重要，立刻七嘴八舌起来。有一个家伙为了这稀有的机会而兴奋得不得了，
命令所有的人都不要讲话，他要独自享受这指示我们方向的快乐。
你自己不访也试试这项原则吧。下一次你在一个陌生的城市迷了路，拦住个在经济
和社会地位都低于你的人，向他请教说：“我不晓得能不能请你帮我一个小忙，告诉我
怎样才能到某某地方？”如果你能这样做，相信你会收到良好的效果的。
班杰明·富兰克林就运用这项原则，把一个刻薄的敌人变成了他一辈子的朋友。在
那个时候，富兰克林还是一个年轻人，他把所有的积蓄，都投资在一家小印刷厂里。他
又想办法使自己获选为费城州议会的文书办事员。这样一来，他就可以获得为议会印文
件的工作。那样可以获利很多，因此他当然不愿意失去文书办事员的职务。可是出现了
一项不利的情形。议会中最有钱又最能干的议员之一，却非常不喜欢富兰克林。他不但
不喜欢富兰克林，还公开斥骂他。
这种情形非常的危险，因此，富兰克林决心使对方喜欢他。
但是，怎样做呢？这是一个难题。给他的敌人一点点小惠？不可以，那样会引起他
的疑心，甚至轻视。
富兰克林太聪明了，不会弄出那样的窘境。于是，他采取了一个相反的办法，他去
请求敌人来帮他一个小忙。
富兰克林向他的敌人借十块钱？不是！他所请求的，令对方觉得非常的高兴——这
个请求触动了他的虚荣心，使他觉得获得了尊重。这项请求，很巧妙地表示出富兰克林
对对方的知识和成就的仰慕。
下面就是富兰克林自己叙述的经过：
“听说他的图书室里藏有一本非常稀奇而特殊的书，我就写给他写一封便笺，表示
我极欲一睹为快，请求他把那本书借给我几天，好让我仔细地阅读一遍。
“他马上叫人把那本书送来了。过了大约一个星期的时间，我把那本书还给他，还
附上一封信，强烈地表示我的谢意。
“于是，下次当我们在议会里相遇的时候，他居然跟我打招呼（他以前从来就没有
那样做过），并且极为有礼。自那以后，他随时乐意帮忙，于是我们变成很好的朋友，
一直到他去世为止。”
富兰克林去世已经一百五十多年，而他所运用的心理办法，也就是请求别人帮你忙
的心理办法，可以说对我们今生今世都有效。
例如，安塞尔就运用这项办法获得了很大的成功。他是铅管和暖气材料的推销商，
多年以来一直想跟布洛克林的某一位铅管商做生意。那位铅管商业务极大，信誉出奇的
好。但是安塞尔从一开始就吃足了苦头。那位铅管商是一位喜欢使别人窘迫的人，以粗
鲁、无情、刻薄而著称。他坐在办公桌的后面，嘴里衔着雪茄，每次安塞尔打开他办公
室的门时，他就咆哮着说：“今天什么也不要！不要浪费我的时间！走开吧！”
然而有一天，安塞尔先生试试另一种方式，而这个方式，就建立起了生意上的关系，
交上了一个朋友，并得到可观的订单。事情是宁产的：
安塞尔的公司正在商谈，准备在长岛皇后新社区买一家公司。那位铅管商对那个地
方很熟悉，并且做了很多生意，因此那一次，当安塞尔去拜访他时，就说：“先生，我
今天不是来推销什么东西的。我是来请你帮忙的。不晓得你能不能挤出一点时间和我谈
一谈？”
“我们的公司想在皇后新社区开一家公司，”安塞尔先生说，“你对那个地方了解
的程度和住在那里的人一样，因此我来请教你对这点的看法。”
这位铅管商立刻对他客气起来，“请坐请坐”，他拉了一把椅子。接着一谈就是一
个多小时，他详细地解说了皇后新社区铅管市的特性和优点。他不但同意那个分公司的
地点，而且，还告诉安塞尔一个批发铅管公司应如何去展开业务，怎样才能做得更好。
另外，他还把家务的困难和夫妇不和情形也向安塞尔先生诉苦一番。
“那天晚上当我离开的时候，”安塞尔先生说，“我不但口袋里装了一大笔的订单，
而且也建立了坚固业务友谊的基础。
这位过去常常吼骂我的家伙，现在常和我一块儿打高尔夫球。
这个改变，都是因为我请他帮个小忙，而使他觉得有一种我是‘重要人物’的感
觉。”
我们来看一封肯·戴克的信，并对他如何技巧地运用“请帮个小忙”的心理方法，
来加以研究。
几年以前，戴克对于去函给商人、包商、建筑师，请他们提供资料却总是不能得到
他们的回信而深感苦恼。
在那个时候，他写给建筑师和工程师的信，得到回复的很少能够达到百分之一。如
果能够达到百分之二，就算很好了，如果达到百分之三，那就是很了不起了。百分之十？
那就要高兴地大叫是奇迹了。
但下面的这封信，却得到了几乎是百分之五十的回信……比奇迹还要好五倍。而回
来的信，有的竟长达两三页。信里都充满了善意的建议和合作的态度。
下面就是这封信，请你看看所应用的心理方式——有些时候，甚至在遣词用字方面
也要注意到对方的心理。
当你阅读这封信的时候，请特别注意字里行间的意思，试着分析一下，得到这封信
的那个人的心理反应会怎样。找出它为什么会制造出比奇迹还要好五倍的成绩。
杜先生大鉴：
弟目前面临一项困难，不知能否敬请惠予协助？
一年以前，弟一再建议本公司说，建筑师最需要的东西之一是一本目录，如此才能
使建筑师知道本公司所有整建房屋的建筑材料，以及其零件的情形。
谨随函附上印成的目录——为此类的第一本。
但是目前我们现有的材料，已经减少。当弟向本公司总经理报告这种情况时，他说
不反对再印一版目录，但必须弟先行提出满意的资料，证明印成的目录，确实发挥了功
用才行。
因此，弟势必要麻烦先生，不揣冒昧，敬请先生及全国各地的另四十九位建筑师，
担任这件事情的裁判。
为了易于提出资料，弟特在本函背后列出几点问题。如先生能惠予赐答，以及如能
再另行提出宝贵意见，再将此信投入附上已经贴好邮票的信封里，弟将不胜感激，视为
对弟个人的一项恩助。
当然，这不需先生负担任何责任，而目录之停印，或根据先生宝贵经验和意见而加
以修改再版，端视先生之裁定。
不论如何，弟当感谢先生的合作。
　　敬讼　　　　　　　大安　　　　　　　　　　　　 展业部经理肯·戴克敬
上还有一点需要注意。根据以往的经验，有些人在看完这封信以后，就一成不变地运用
了这种心理的方式，但他们过分注重大捧别人，而不是出自真心诚意，因而沦于阿谀之
词或违心之论。那样，就不能收效了。
记住，我们都希望得到别人的鉴识和看重，都愿意尽一切的努力去得到。但没有人
会喜欢违心之论，和阿谀奉承之词。
这里有必要再重复一次的是：运用本书所说的原则，如要奏效的话；必须出自真心。
这里并不是要教各位一套阴谋诡计，而只是谈些新的生活方式。
轻松愉快的对话也需要交谈时的融恰。
日本著名谈话艺术家德川罗声说，我们日常与人谈话的目的，不外有基于意志的、
基于感情的、基于求知的。用浅显一点讲法，就是：基于意志的，你心里想些什么就要
用谈话宣泄出来，有心事埋在心中而不能说出来，确实是一种很大的痛苦。所以有许多
人宁愿花很多代价去保持三两知己朋友，以便有事时向他们倾诉。另一种“基于意志”
的情形是：
你企图用说话去左右别人的意志，比如你请求别人办一件事，别人答应了你，这是
你已左右了别人的意志。
基于感情的，是我们平素所谓联络感情，其目的是由于彼此的谈话，使双方感情有
所增进。
基于求知的，是你想认识某一种事物，或为了某一事而请教别人，这都属于求知类。
以上的分类，虽然出于谈话艺术家之口，但我们在日常应酬中，也不妨记住，你对
每一个人应酬的目的属于那一类。
意志的？感情的？还是求知的？在确定了以后，就可以进行。
要谨记，你是要成功，而不是要失败，朝着目标前进，不要节外生枝，做一些和目
标背道而驰的事情。
有许多人应酬之所以失败，乃因为他“明知故犯”。比方说，你明知有求于人必须
出于礼貌，但你对着你的朋友怒目横眉。
的确有许多是这样的。但这是要不得的。
同是一句话，措词略有不同，效果相差太远。例如，说“邮筒在哪里？”和“在哪
里有邮筒”，但有不同的答案。因为你讲的不一样，听来便有差异，这一点在应酬时应
该特别留心。
以讲究衣着出名的美国电影明星辛西娅·吉布，某次出席一个聚会，穿的是一件红
色的大衣。第二天，许多亲友和记者来问及那件红大衣的事，问法有如下的不同：
“吉布小姐，明天你穿什么颜色的大衣呀？”（自由式）
“吉布女士，你昨天穿了件大衣，是红色，还是什么颜色？
（半自由式）
“是红的么？”（肯定式）
“不是红的吧？”（否定式）
“是红的，还是白的？”（选拔式）
“是深红还是淡红的？”（强迫式）
吉布事后对人说，她最不开心是听到“否定式”的发问，对于强迫式也不感到愉快。
她笑道：“他们何不问我那大衣是浅绿还是深绿？那样，我会爽快地答他‘是红的’。”
否定的方式常会使话的意义模糊不清，比方：
“你昨晚喝醉了酒所以没有回家么？”有一天我在公共汽车上听见一个女学生问她
的同学：“你觉得这个假期的电影不算没有好看的吧？”
我听不见对方的答话，因为我一时也想不出如何答她，答“有”呢？还是“不算没
有？”实在是因为她的问题令人难解。
聪明人都喜欢用间接法来应酬，但是大都加以滥用，所以有时弄巧成拙。一般来说，
凡是可能直接使对方难过，或有所损害的，都以用间接法为宜。
有这样一例子：某地有个退休干部，年已九十七岁，已拿退休工资数十年，每次都
由他的孙儿到有关方面领取。一次财务处换了一个新人，他看见花名册上写着领薪人的
出生年月是一八九○年，算一算岂不已年近百岁，心想可能是他的儿孙蓄意瞒报领薪人
的死亡，从而冒领退休工资。
本来他可以问：“喂，老友，这个老先生究竟死了没有？”
可是他并不这样问，却用“间接法”：“老先生在一八九○年出生，今年可有几岁
了？”听这话的人当然知道对方用意何在，于是答道：“今年九十七岁了，托福他还健
在。”对方疑团顿释，当即语带歉意地说：“是吗？恭喜你有这么一个长寿的祖父。”
于是双方满意告别。
要知道别人的年龄，直接询问也常会得不到好结果，尤其是问女性今年多少岁，简
直会被对方认为是一种侮辱。被选为日本第一号保险推销员的原一平其人，却常用以下
的方法问别人的年纪。他先问对方：“你看我今年有几岁呀？”对方说：“三十四五岁
吧？”原一平就答：“你猜中了，我今年三十四，你呢，我看是四十二、三吧？”（故
意把对方估计年轻一些）
“哪里，我今年四十八岁了。”
先用一种方法向对方示以敬意，就是间接法的精髓。比方说，你看见一个妇人大腹
便便，你与其问她：“你有孕么？”
就不如说：“恭喜你！”
俗语说：“朋友有厚薄。”不少是由朋友的介绍而认识的朋友，这种朋友谈不上
“老友”，只能说是“新交”。对朋友的应酬，如果你和对方认识，是由于另外一位朋
友介绍的，如果遇到这种情形，又要和他办事，应该先把这事通知那位朋友。假如你和
对方直接交往，由来已久，那又例外，不然的说，通知那位朋友是绝对有必要的。
我有一位朋友，他有一种很不好的习惯，你今天介绍他认识一个朋友，第二天，他
就直接找那朋友，而且不再找机会让三个在一起碰头，这个人，朋友们给他一个外号，
叫做“直线电话”。凡是受过一次教训的，以后再也不敢介绍朋友给他认识，因为他这
种“直线”的做法，总有一天要使你损失，如果你也采取“直线”做法。万一对方把事
情告诉那朋友，那位朋友就会极不开心。
所以，记着，假如你打算去拜访某甲，托他办一件事，而某甲是某乙刚在不久以前
介绍你认识的，你应该把事情告诉某乙，这样是有利无害的，说不定某乙还会倾力相助。
同时，要先了解对方的个性，对方是熟朋友，这事固然不在话下，如果不十分相熟
的，更应设法研究一下。
没有经过准备的应酬，成功率往往很低，并且往后会遭遇到很多障碍。
重庆中南橡胶厂厂长刘谷音，是全国五一奖章获得者和全国优秀企业家。她上任以
后，把这家工厂搞得红红火火。她除了在强化经营上制定了一系列行之有效的措施外，
还有一个绝招，就是和文艺团体联姻。
刘谷音到北京开会期间，几次登门恳切邀请著名歌唱家胡松华、关牧村、胡晓平等
到重庆，在他们厂召开的用户座谈会上演唱。当艺术家轻啭歌喉时，山城轰动了。三场
演出，场场爆满，中南橡胶厂名声大振。会议开支8000多元，而一次订货就达600多万
元，获利118万元。刘谷音尝到了甜头，接着又乘势和重庆歌舞团建立了国内第一家
“企业文艺联合体”，在全国首创了经济界与文艺界的“联姻”。中南厂出资扶助歌舞
团，歌舞团在全省、全国各地演出时，以联合体的名义慰问用户，同时宣传产品，使中
南厂名气越来越大，用户由80多个发展到2000多个，产品销售到25个省区和东南亚五国。
1983年，美国最大的汽车公司——“通用”汽车公司和日本“丰田”汽车公司组成
了一个联合公司。在加利福尼亚州“通用”的雷蒙德工厂合作生产汽车。两个竞争角逐
的“冤家对头”握手言欢。
联合建厂的建议是“通用”汽车公司总裁劳格·史密斯提出来的。因为他看到，在
竞争日趋激烈的世界汽车市场上，日本汽车正以其成本低、价格廉而后来居上，“蚕食”
着一直在汽车市场上占统治地位的、美国的地盘。尽管“通用”想尽了改进汽车制做的
办法，仍难以在这场竞争中致胜。史密斯从长远着眼，提出了同日本厂商的联合建议，
而“丰田”也欣然响应。因为这两家世界第一、三位的汽车厂家都有各自的明确意图，
对于丰田，可以避开美国贸易保护主义的障碍，获取更大的利润。对于通用，则可以深
入了解丰田生产管理的第一手资料，借鉴丰田的经验。
卡耐基说：“如果不能打败他们，就和他们结合”。这就是他的竞争策略。

生活是多姿多彩的，青年人的行为表现也是多种多样的。
作为一个现实的社会成员，我们的各种行为代表着一定的社会意义，反映着一定的
社会关系。我们绝大多数的行为要在层出不穷的社会生活中，在与周围各类人们的相处
之中体现出来。如果说自我的行为常规帮助我们初步认识了自身的一些行为特点，那么
下一步就要把这些特点摆在多重多边的社会关系中来调整了。换句话说，对自我行为管
理的主要价值就体现在我们如何去与他人相处的过程中调节好各种关系，准确地选择确
定自己的位置和身份，包括正确地看待相处与他人交往中可能发生的各种行为冲突。这
个过程，我们在这里是从自我管理的角度来探讨的，但在实际上，这正是所有的青年朋
友们学会处事、学会做人、学会适应社会，进而改造社会的一个“新课堂”。
在生活之中，我们常以会不会和人打交道作为一个人成熟与否的标志。而成熟意味
着什么？对于我们当代青年来说，成熟，不是变得模棱两可，变得老于世故。我们把成
熟用来标志生活中的一种主动权，一种在错综复杂的人际关系之中能够吸收、借鉴他人
之所长，增强自身的自觉意识和自觉行为。而对许多不知的人间深浅处，有人曾经发出
过“江头未是风波恶，唯有人间行路难”的感叹。在我们中间，一些青年朋友惶惶然而
举步不前，另一些则不管三七二十一，硬冲硬闯的。虽说人们都是在生活之中学会生活
的，不论以怎样的方式生活，与人相处的学问总是“皓首难以明其理”。但是如果我们
相信人的心理和行为本身有规律可循，那么人际关系也是完全可以被认识被驾驭的。虽
然对每个人来说，认识的早晚和深浅并不一致。但对青年人来说，“做自己命运的主宰
者”这一命题，本身就包含着准备在复杂的社会生活中搏击，在重要的关系网络中进取
的决心；包含着你准备以勇敢者的身份、姿态和行为在人群中走出一条自己之路的构想。
如果你曾有机会接触过青工、老农、军人、领导干部和家庭妇女，并且把他们之间
待人接物的行为特点做些比较的话，你一定会发现，他们由于各自的职业、年龄不同，
几乎有着截然不同的习惯和行为方式。这对他们，可以说是在心理有着独特的身份感。
这种身份感，在极大程度上决定着他们每个人对待别人的态度和行为。这种观察结论的
意义在于说明，因为人都是以某种特定角色置身社会的，在确定自己该怎样对待别人之
前，首先需要确定的是该怎样认明自己此时此地所应有的身份。
卡耐基说，这个问题是把注意力集中在青年人初涉世时，该怎样准确建立起自己的
一种身份层次感，说得再具体些，当你将要去和社会上各种处于不同职业、不同年龄、
不同社会层次的人交往时，除了你既有的社会角色意识之外，在行为上，你将以居高临
下、平等相待还是摧眉折腰等哪一种层次的身份去对待周围的同志、朋友。我们把这看
作是与他人交往时对自我行为的第一种限定和管理。生活中，与他人交往，你的位置是
以你的行为去体现和建立的，自己对这个问题的认识就决定着你在人际关系中将会采取
和认可怎样的行为。
其实，这个问题在生活中的实际表现很常见。许多时候，自己独处静思之际，对该
怎么做，不该怎么做，待人接物的言行举止思得清清楚楚，但实际和别人在一起时，由
于他人行为、暗示或环境的影响，便觉得和事前想好的全然不是一回事。
有一个青年朋友对我讲，他总希望在与人交往时给人留下一种谦虚、稳重的印象，
但每次和别人在一起，特别是和其他青年人在一起时，说起话来他总是忍不住接别人的
话头，或者常常毫无顾忌地大声喝斥别人的看法，这样，时间久了，就多少给同伴们留
下了一种缺乏修养、盛气凌人的印象，而实际上对这种情况他自己也是反感的。显而易
见，他这种作风和提倡青年人应该在坚持真理的前提下敢于发表意见、直抒胸臆不是一
回事。在有些大学中，同学们要在四年级去中学参加教育实习，走上课堂，面对学生以
教师的身份表现，这是每个人都必经的场面。但多数同学却有着共同的感受，即虽然经
过了见习、试讲等一系列准备，心里也清楚地知道教师在学生面前的举止和行为规范，
但在真的面对学生的时候，也还常常是举止局促，举手无措。这固然是与缺乏经验和心
理训练有关，但也依然表现出自我的角色意识和行为表现的不一致，反映出缺乏临时的
行为身份感。例子是不胜枚举的。
可是透过这样的例子，我们该在自我行为管理的意义上看出些什么呢？这就是意识
与行为在某种程度上的“脱节”。这种现象提示了我们：在锻炼各方面的心理素质的同
时，还必须注意去培养一种能够反映出你自己大方、平等、自重而富有分寸的行为身份
感。这几个概念也包含着我们对当代中国青年最一般的行为身份感的理解。
生活中纵有可供你发展的千万条道路，但胆小、扭怩的姿态却只会让你放过一个又
一个表现和争取的机会！那种我们大家都看不上的“小家子气”——苟且，凡事缩头缩
尾，不应是肩负振兴中华的一代人的风姿！平等，实际是一种行为身份中的态度表现。
从道理上，青年朋友们大都承认自己的知识、阅历尚浅，世上人间该学的东西还多着呢！
那么，平日里待人接物就要随时随地想着让这个“大道理”在你自己的行为表现上有所
落实。因为只有以真正的平等待人精神，不自恃清高的人，才有可能从别人那里得到自
己所不具备的知识才干。在行为上能待人平等，是一种谦虚敬人的风范。你在群众之中，
只有以平等起步，才会有更广阔更长久的交往。
自重，特别是对那些常怀自卑感，行为上不善于甚至不敢与人交往的朋友们而言。
是非常重要的。对每个人来说，都是以自己的独立人格与人交往的。尽管每个人的个人
条件不同，但寸有所长，尺有所短，这并不标志着一个人人格的高下。
俗语说：“不怕别人看不起，就怕自己没志气。”人须自重，尔后为他人所重。应
该让人在你的行为中看到你堂堂正正的人格。当然，自重并不仅在于不自卑，也在于不
要在行为表现中沾污甚至丧失人格。在今天的社会条件下，复杂的生活方式，不正当的
引诱，金钱物质的刺激都可能使这种事情发生。不能自重的人有的也许会以为他为个人
赢得了许多东西，但他却丢掉了最根本的，那就是他自己！说到行为的分寸，我们大家
的体会就更多了。真理哪怕是只超过一小步，便是谬误！在表现自己的身份感而与他人
交往时，有许多事情是极微妙和细腻的。缺乏节制的行为常是因小失大的开始。
朋友，也许你认为自己已属于成熟的一群，这些内容对你来说显得太有些老生常谈。
但有一点还是我们无论怎样都必须记取的：个人的行为身份感只有在生活的实际锻炼中
获得。而且，随着我们各种社会角色的深入展开，行为的身份感必将更深更多更准确地
被把握——这种锻炼是一种常绿常新，永无止境的过程。
尽管我们都从前人那里知道，生活中充满着坎坷艰难，但还是那样热切地渴望着投
身进去，以主人公的形象投身进去，因为那里毕竟是一个崭新的世界！
据说在国外，人们定18岁或20岁为“社交年龄”。每年，人们总要为到达这一年龄
的青年人举行盛大的集会，祝贺并欢迎他步入社交界。在我们的国家，虽然没有这样的
明文规定，但人们的观念是一样的——20岁，一切更美好也更复杂的东西将在你面前展
开！如果说这的确是值得祝贺的，我想这应当是在说，更加广泛和大量的社会交往，不
仅是年龄增长的必然，而且预示着青年们的人生将在这种交往中揭开一页新的篇章。
人在一年中所经历的交往种类和交往形式几乎是难以计数的。但对于青年人的自我
行为管理来说，有必要做一点儿粗略的统计分析。
如果一个人从呱呱坠地开始算起，那么你最早具有的是与你母、兄弟姐妹之间的血
缘关系，因为家庭毕竟是你亲历的第一种社会组织形式，并且一生都会对你产生影响，
所以虽说与生俱来，但仍是第一种相当主要的社会关系。在托儿所、在小学校，或许你
和周围孩子以及阿姨、老师的关系，只是感性的和缺乏个人意志的，但这也是你周围最
初的社会关系形态。而一旦进入青年期，或者是“步入社交界”，各种关系将纷纷而至：
其实这很正常，因为社会本身就是由各种人与人的关系构成的。
一些青年朋友听别人讲的生活教训多了，简直有些“谈关系色变”，其实，在我们
身上发生和演变各种社会关系本是不可避免的。消极的回避与事无补，而积极的迎接和
驾驭反倒不可能给你带来巨大的发展。卡耐基认为有意识的、主动的社会交往，对于青
年人的成长至少有以下几种作用。
第一，如果不把“自我”仅仅限制在个人的小圈子里来认识的话，那就必须承认，
广泛而积极的社会交往将会有力地帮助我们去改变自我，开拓自我。在别人那里，甚至
即使是在有时并不那么愉快的交往中，也都首先提供给我们一个个人所不具有的全面的
比较和检验的机会。诤友常常是你心灵的镜子，会在令你汗颜的同时帮你深刻挖掘着思
想；挚友常可与你倾诉衷肠，这也同时是开放胸怀，求得心理平衡和坦诚的机会；而对
手对你的揭示，则往往比朋友们还要深刻……，也许，社会交往中多数时候并不是这些
典型情况，但总归在他人面前表现你的同时，也是在检验着你，勾勒着你。
青年人一般都有着强烈的认识自我、完善自我的要求，那么，社会中的那无数双眼
睛正是最完整的反映你全部形象的“多面镜”。而且，交往的增多本身就是一个人生活
实践领域的拓展，在这种拓展中，人们之间积极的相互影响不仅会给你带来对自我认识
的深化，还常常会有一种在更广阔的世界进一步追求理想人格的渴求。回顾我们自己的
生活历程，一次难忘的聚会，一次深刻的对话，不是常会直接导致自己某种新的生活目
标的建立和对某些事物的深刻认识吗？
第二，现代人才学、创造学几乎同时向我们揭示过一个道理：当代青年才能的增长
和发挥仅仅依靠过去那种个人潜心钻研的作用是不能排除的，搞成才发展“个体户”，
显然已经落伍了。周围大量人才共生的现象和伙伴们相互鼓励、迸发才智的事例都告诉
我们，要跟上时代，令自己的才干在最新的信息传递中、最高的工作效率中和最大量的
表现机会中得到显示，都必须依靠于社会网络——各种各样的网络。网络高度体现了现
代社会的充分通达和联结，而那种只知把自己关在小房子里的人，也是得不到这种大好
的人际交往间的发展机会的。这里顺便说一句：对在新的社会条件下以权谋私、拉帮结
派搞不正之风者，除了舆论的声讨外，应该由国家和社会的政治机制在制度上予以控制
和制裁。但在同时，这决不能和现代社会人才发展的网络观念相提并论，模糊了青年们
的认识。
第三，“社会是青年们最好的大学”。在有意识和自觉的意义上，我们始终赞同这
个观点。自己学会生活，学会做人，这不光靠那些已经形成观念形态的文字记述，多少
无字的“道德经”、“修养经”、“才智经”都要在社会中去读呵！就拿待人接物这件
事本身来说，与一个人打交道的过程，要包含多少种修养、知识、品质的素质基础呢？
再与十人、百人、乃至种种不同的人去联系交往，这又需要多少种呢？实际上交往过程
本身就是学习过程，而了解社会、改造社会的另一种说明就是能够基于驾驭得了发生在
你周围的人际关系——这几乎是社会大学中的“第一主课”。因此，我们不仅应该，而
且可以以一种学习求知的态度来看到自己投身其中的社会关系，并不断从中获得我们所
必须的知识，这样才能够使我们的人生更加丰富多彩。
第四，人一生中有几个门槛，在这些门槛上，常会一步走错，贻误终生。但这些重
大的人生课题，无论哪一步都需要我们有足够的知识、能力和经验才得以应付。就拿选
择人生的伴侣来说，最美好最动人的时光发生在这里，而一生中可能发生的危机也首先
潜伏在这里。其中一个极重要的问题就是要能尽量准确地认识和判断对方。一些生活阅
历比较浅的青年人也常常在此处被极为强烈的感情冲昏头脑，在爱情的光环下，一切缺
点和短处都看不见，结婚后一旦睁开了另一只眼睛，生活的情景就可想而知了。举这个
例子当然不是说一个人必须得多谈上几次恋爱才能选择好伴侣，爱情生活的复杂过程不
是这种单一因素可以说明的，但这个例子却可以反映出一个浅显的道理：如果我们在更
大的人生抉择前，在有意识的广泛交往中多积累些人生经验，那么，事到临头毕竟好得
多。
一位美国心理学家曾列举了青年交友的八大好处，即：可以带来安定感；度过快乐
的时光；获得与人们和睦相处的生活经验；使其为人宽厚并发展理解能力；提供了获得
有关社会和技术知识的机会；得到了批评别人的机会；提供了求爱的经验；促进诚实的
心胸的发展。结合中国青年的特点，相信我们还能提得出更多的好处，当然这要由每位
朋友们在自己的生活实践中来书写了。
但是，列举社会交往给青年人生带来的益处，也许我们不该忽略一个重要的前提，
那就是这些关系必须是健康、良好和顺畅发展的。这样的社会关系到何处去寻找、去确
定呢？
作为常识，我们都知道，人和人的交往一般都遵循着平等的原则，正所谓“以诚相
待，将心比心”。交往之中，他人的表现对我们自己无疑是一种刺激讯号，我们都是在
反应的基础上确定自己的行为的。反过来，自己的行为对于别人的作用也很重要。对此，
心理学家们研究了几千份有关人际关系的报告，归纳出人际交往的以下几种模式。
由一方发现的管理、指挥、指导、劝告教育等行为，导致另一方的尊敬、服从等反
应。
由一方发出的帮助、支持、同情等行为，导致另一方的信任、接受等反应。
由一方发出的同意、合作、友好等行为，导致另一方的协助、温和等反应。
由一方发出的尊敬、信任、赞扬、求援等行为，导致另一方的劝导、帮助等反应。
由一方发出的害羞、礼貌、服从等行为，导致另一方的骄傲、控制等反应。
由一方发出的反抗、怀疑等行为，导致另一方的惩罚或拒绝等反应。
由一方发出的攻击、惩罚、不友好等行为，导致另一方的敌对、反抗等反应。
由一方发出的激烈、拒绝、夸大、炫耀等行为，导致另一方的不信任或自卑等反应。
以上这几种关系虽然称为“模式”，只不过是高度概括化的。这里“一方”与“另
一方”一一对应的行为表现向我们揭示出了人际交往中的一种最基本的规律，即交往双
方的行为表现总是以对方为依据的。很多青年朋友在谈到与自己有关的人际关系时，总
是习惯于把褒贬的重点放在他人身上，那么上述模式也许会给你一些新的启发。你对生
活总是横眉冷对，生活恐怕永远不会向你微笑。如果你想在广泛的社会交往中赢得主动，
求得良好的效果和积极的收益，那么，请先从调节和控制自己的行为开始。
关于这一点，卡耐基认为，首先应从克服自身所具有的弱点也即是那些阻碍或影响
你与他人积极交往的因素入手。
在生活之中，我们常常会发现，有些人总是在别人面前显得那么可亲可敬，讨人喜
欢，人们似乎都愿意和他（她）来往；
而另一些人，虽然表面上看也并不缺什么少什么，但却总显得令人不愉快甚至招人
讨厌，大家避犹不及。我们当然都不想做后一种人。但问题的症结究竟何在呢？还是在
于自己。社会心理学家指出，有些人的人格特征会深深地阻碍人与人之间的吸引与交往，
破坏人们之间的团结与合作。这包括：
不尊重别人的人格，对他人缺乏感情，不关心他人的悲欢情绪，甚至把别人只作为
供自己使用的工具，这种人不会获得与别人的真诚交往。
自我中心主义强的人。他只关心自己的利益与兴趣，忽视他人的处境与利益，这种
人至多只能与人建立一般的人际关系，而不会有更强的吸引力。
待人不真诚，只关心自己。与他人的交往总是要以为自己获得好处和利益为前提，
而置他人的利益与需要于不顾，有时甚至还会来上一点儿“不择手段”，这只会自毁良
好的人际关系。
过分顺从并取悦于人的人，过分惧怕权威而又不关心其部下和同事的人，极容易被
人鄙视，也毫无吸引力可言。
过分依赖他人而又丧失自尊心的人缺少吸引力。
妒忌心强的人，缺少吸引力。
常对人怀有敌对情绪与猜疑性格的人，怀有偏激情绪的人，往往容易使人与他人的
关系陷入僵局。
过分自卑，缺乏自信心的人，对人际关系谨小慎微、过于敏感的人，对他人批评过
分的人以及完成工作任务后过分自夸的人等，都影响与人交往。
情绪孤立，不合群，孤芳自赏，不喜与人交往的人，缺乏吸引力。
怀有偏见，固执，不愿接受他人规劝的人，过分使用防御机制，报复心极强使人不
敢与他交往的人。
好高鹜远地提出过高要求，过高目标，苛求于他人的人，令人敬而远之。
以上所说的这些人，大家可能在生活中看到，这样的人大家是不是对他的处事行为
感到不舒服。当然，最好是我们自己不做这样的人。在人际交往中，是十分集中地体现
一个人人格特征的时刻。生活中的实际表现也远比这里所能开列出的模式条款更复杂。
象与人接触交往时的个人心境、角色与地位，价值观与权力，甚至当时的情境，都将同
时渗透到人际关系的交往中。但是最核心的因素仍然是交往者个人的人格。上述情况或
许在你我身上都不表现得那么典型和集中，但或多或少，若隐若现不甚明确的，但这总
是难免的。因此，如果在你的价值观念中也看重良好的人际关系对个人成长作用的话，
培养并学会在行为上体现出健康、优雅的人格将是自己积极走向生活的第一步。
到此为止，我们似乎还没有讨论完社会交往中自我行为管理的全部。因为在许多时
刻，即使你和对方的人格都是健全、良好的，但出于认识水平和所处的地位的不同，不
一致也会是常常出现的。说得再彻底一点儿，即有关系就有一致与不一致两类，而不一
致则极容易发展为双方行为表现上的不协调甚至冲突。实际上，大大小小的行为冲突在
我们身边比比皆是。大到基本立场的不同，小到具体方法的分歧，弥漫在我们的行为表
现中。如果我们所说的自我行为管理不是为了把自己培养成一种缺乏原则和立场的谦谦
君子，那么，我们就必须回答一个“如何在行为冲突中把握自己”的问题。
如果我们是在以一个正在走向成熟的社会成员的眼光来看待行为冲突，那么首先一
点就是应该正确地认识人际之间行为冲突发生的客观必然性。人们都是凭着独立人格与
他人交往的，而人格的形成中，也包含着大量的社会、历史、文化的因素，这些因素决
定了人与人之间的不同。可以说正是由于有着这种不同，社会结构才是千姿百态、复杂
多样的；正是由于有着这种不同，人与人之间存在着差别，社会的各部分才存在着运动。
就以当今社会来说，激烈的商品竞争、技术竞争、人才竞争，哪一项几乎都会表现为行
为冲突，表现为整个社会的发展由不平衡到平衡再到新的不平衡的连续运动。在这个意
义上，人际行为冲突也在表现着社会的活力和个人的发展。当然，具体问题要具体分析，
远非所有行为冲突都是具有积极意义的，生活中的磨擦、争斗也常常给人带来不愉快、
痛苦甚至更严重的后果。但我们毕竟已经摈弃了从单一贬义上看待行为冲突的陕隘认识，
起码不致于一遇冲突便感大事不好，大惊小怪。在自我行为管理的意义上，下一步的问
题是怎样要求自己学会正确处理人际行为冲突的原则和方法。这里，我们想先谈谈自己
的看法。讨论的范围仅限于普通社会成员之间，而不包括敌对势力和战争行为一类。
无论何种冲突，在行为冲突发生时，我们首先应力求保持头脑的冷静。生活中有许
多行为冲突是“不期而遇”的遭遇战，不能冷静，就不会有条件去分析一下引发冲突的
根本点究竟是什么，而可能导致的后果又会是什么。因为这两点是确定你在冲突中到底
是争还是让的大前提。没有人为冲突而冲突，冲突通常只是手段。那么，不明目的、不
明价值，便去投身冲突、发展冲突，即便能出得一时的恶气，或与对方战个你死我活。
但这样做，你又能得到什么呢？球场上、汽车上，常有因不慎冲撞而导致出言不逊甚至
拳脚相加的事，即使你是一时的“胜利者”，事后想想所得与所失，究竟哪一个在你人
格的发展完善上更有价值呢？所以，是否能够冷静对待冲突，常常是决定这场冲突价值
的前提。如果我们到这种时刻，那么理智就该站出来发挥作用。
当冲突不可避免时，应当在不丧失原则的同时，力求手段上的灵活。因为行为冲突
总是一种过程性的表现，只有在它的结局上才会看到你原则的胜利。如果只知以单一形
式一味坚持自己的立场，不去考虑处理冲突时手段上的灵活与变通，任由冲突升级而陷
入僵局，那么，你的原则再高妙也难以体现出价值。即使是在必须分出是非高下的行为
冲突中，我们也应该坚持文明、公正的方法和以包括你的人格在内的自己的实际力量去
取胜。这是在社会主义制度条件下人际交往的行为道德规范所决定的。这不是要去做
“你好我好大家好”和“好好先生”，而是讲要靠公正和实力。《中国青年》杂志在一
篇名为《人际关系》的文章中曾谈到四通集团总公司的一个例子，某部门经理公开挖墙
脚，点名要另一个部门的人。被挖的经理也不示弱，于是两人说：那就看咱俩谁有魅力，
谁能把人才吸引过去！有本事的人用不着溜须拍马，他的价值取决于他所创造的效益。
这就是说，不论行为冲突发展到何种地步，我们仍然不能丧失自己所具有的准则——包
括社会规范和法律的准则，更包括自己做人的准则。
理解与沟通是行为冲突的重要解决途径。生活中许多的行为冲突，常起因于一些微
小事甚至是彼此的误会。那么在这许多冲突的处理中，还是应该提倡主动与自我开放的。
一个大学生向卡耐基抱怨说，在大学里难以找到知心朋友，因为谁和谁都好像隔着一层，
彼此看不透。卡耐基对她说，当你怪别人向你关闭心灵的大门时，你是否主动向别人敞
开过心扉呢？相互的领会与理解，这是解决行为冲突最一般也最有效的“润滑剂”。你
把自己构筑成一座封闭的城堡，那么对方也只好“严阵以待”了。即使是在自身原则问
题的行为冲突中，坦率和大度也是解决冲突所不可少的。
以上只能说是我们对如何处理行为冲突的一种感受性的理解，而决不是对所有的事
情都能起作用。因为人际之间的行为冲突实在是太多样化，也太个性化了。尽管我们面
临着同一个世界，但又都是在亲手创造着各自的生活。这就是说，当每一次讨论结束之
后，你行为的主人还只能是你自己。
卡耐基曾指出：“指责和批评收不到丝毫效果，只会使别人加强防卫，并且想办法
证明他是对的。批评也很危险，会伤害到一个人宝贵的自尊，伤害到他自己认为重要的
感觉，还会激起他的怨恨。”
富兰克林说他做外交官成功的秘诀是：“我不会说任何人的缺点……我只说我认识
的每一个人的优点。”
卡耐基建议不要指责别人，而要：“尝试着了解他们，试着揣摩他为什么做出他做
的事情。这比批评更有益处和趣味，并且可以培养同情、容忍和仁慈。”
因此，他自己从来不批评学员，他只强调学员所做、所说的、肯定的一面，不去过
分强调学员的缺点，就可以帮助学员建立起力量。
卡耐基的另一条原则是：表现出诚实的、真心的欣赏和感激。学员总是为说话的人
鼓掌以示欣赏，教师以感谢说话的人和你谈话的内容，来表示欣赏。
卡耐基曾以年薪一百万美元，请查尔士·邵瓦布当美国钢铁公司总经理。卡耐基常
常引述邵瓦布的话：“我认为能够鼓舞人们热忱的能力是我最大的资产，而激发出人们
内在的能力就靠欣赏和鼓励。”
美国伟大的心理学家威廉·詹姆斯指出，人类本性最深的需要是渴望得到别人的欣
赏。
卡耐基的学员和毕业生都把这项原则用在日常生活中。
在卡耐基机构里服务了三十年，担任过各种职位的摩瑞·莫沙说出应用这项原则的
一个例子。他班上的一个学员在一个生意竞争很激烈的地区开有一家加油站，他赚不到
足够的钱来维持下去，他既不能再削价竞销，也拿不出钱作广告。他在上卡耐基课程的
时候，也想着他的生意问题，因此就决定应用这项表达欣赏感激的原则。第二天他查阅
使用信用卡顾客的档案，写给每一个人一封信，表示感谢他们的照顾。他也把来加油的
汽车牌照号码抄下来，然后根据车牌号码想办法找出车主的姓名地址，也写信向他们致
谢。
效果非常惊人，大家开车子到他的加油站去谢谢他写的信，很多人说从来没有商人
感谢过他们，许多宁愿绕道也要到他的加油站来加油。甚至一些推销员宁愿排队等，也
要到他的加油站来加油。尽管其他的加油站削价竞销，人们还是非要到他的加油站加油
不可。
卡耐基的课程不只是教学员表示欣赏、感激，而且要真诚的欣赏、感激。惟有发自
真诚说出来的话，别人才会真正感觉到其中的诚恳，才会真正相信。有人批评卡耐基的
课程所施与的训练，只是教人在公、私关系中“假装”出热忱或感激、欣赏。但是卡耐
基一再警告这一点，那就是如果你真正欣赏感激某一个人的所做的事，那就说出来；如
果没有什么可欣赏感激的，却又假装出欣赏感激，那一定不会成功的。
杜兰是连销超级市场的老板，最近他和他二十五岁的儿子汤姆之间有了些问题。杜
兰说：“汤姆负责经营的是连锁超级市场中的一家，我每次走进他的店里，就发现他所
做的每一件事都有毛病。由于他是我的儿子，我期望他做得很好。于是就经常批评他，
让他改正某些错误。但是当我审查他的业绩的时候，我发现他已经把每月的营业额提升
到一万美元，把那家超级市场由赤字变成盈利，而且他的顾客和店员都很喜欢他。我觉
得我过去真是过于批评指责他，对他所做的事一直没有给他好评。后来我专门到超级市
场告诉他：‘你做得太好了。’我特别指出营业额的增加，称赞他对待顾客的方式。
‘除了你以外，没有人再能够象你一样招揽这么多的顾客。’他愣愣地站在那里，
身高六尺五吋，竟然流出激动的眼泪，他说：‘爸，我这一生中你从来没有这样称赞我，
我很高兴你对我有这样的感觉。’这是自从他不再是孩子之后，我第一次真正和我儿子
有了沟通。”
对于把工作做得很好的职员，许多公司的高级主管觉得，只要给他们加薪或者给予
较多的奖金，就足以表达感谢欣赏之意了。比起这方面来高伏第就做得更多一点。他的
职员总是比别人生产得多。已经比职责所要求的还要超出很多。他所得的奖金固然很多，
但是高伏第觉得金钱仍不足以表达他的谢意。所以高伏第写一封亲笔信随着奖金给他。
在信中高伏第谢了他，并且说他对公司来说真是太重要了。后来那位职员感谢他写那封
信，说那封信使他感动得流泪。反过来高伏第听说了那职员的话，也感动得几乎要哭出
声来。
有些人曾经这样问卡耐基，如果有的时候并不真的觉得喜欢微笑，那么是不是该硬
挤出一个微笑来。卡耐基答复是，虚假的微笑看起来就是那样——虚假。微笑必须发自
内心。微笑从内心冲出来，表现在你的眼中、你的声音中，以及你的动作中。“你行动
表现得愉快，你就会觉得愉快。”
微笑有助于赢得敌对者的合作。一个十多岁的女孩子秀隆·麦克唐纳，志愿在康乃
狄克州一家疗养院里照顾病人，说出了一个强壮的女病人给护士制造了不少麻烦的故事。
这个女病人不愿意接受治疗，如果不用约制装备，护士就没有办法控制得住她。有一天
她坐在一张带有一个盘的轮椅里，她猛敲盘子。并且想从椅子下面滑出来。她给卡住了，
就开始对护士大喊大叫。护士们没有办法制止她，情形变得很糟糕。
就在这个时候，秀隆走了上去，秀隆知道这个病人喜欢别人推她的椅子，在走道中
走来走去。秀隆走了上去，望着她给了她一个微笑，病人在冲突的气氛中突然看到一张
充满友善的脸，一时间竟然呆住了，她静了下来，秀隆柔声的和她谈话，并且推她在走
道中走来走去。在那次事件之后，她非常愿意让秀隆喂她吃饭，给她打针和治疗。
卡耐基总结说：“神情和态度就象麻疹一样是有感染性的，因此，你应该给予别人
你希望别人也应有的东西。”
“记住，不论在任何语言之中，一个人的名字是最甜蜜、最重要的声音。”这项人
际关系的原则是在卡耐基课程中首先要做的一点。
一旦知道一个人的名字，就尽可能用这个名字去叫他。在《人性的弱点》这本书中，
卡耐基写出他和一九三0年代美国民主常景席儋姆士·法雷的谈话内容。卡耐基问法雷：
“我听说你可以叫出一万个人的名字？”“不对，你说错了，”法雷说：
“我可以叫出五万个人的名字，而且一个也不会错。”法雷的这种能力，帮助法雷
把小罗斯福送进了白宫。
卡耐基各班的毕业学员，常常以他们能够记住别人名字的能力为娇傲，并且报告说
这种能力在业务上和社交生活上，都对他们有很大的帮助。佛罗里达州的一位商界高级
人士保罗·柯尔曼说他在接受卡耐基训练之后，有一次去参加一年派对，遇到了很多以
前没有见过面的人。在介绍之后他就重复念他们的名字，在派对结束的时候，也仍然可
以叫出他们之中四分之三的人的名字。
好的人际关系的另一信条是：做一个好听众，鼓励别人说说他们自己。在卡耐基课
程中，每个学员至少要上台讲两次话，教师会鼓励其他学员倾听，培养学员做个好听众。
这就是说，每个班上的学员要听八次谈话，外加教师的评论。不过由于每次谈话的内容
差不多都是一个人的亲身经验和感觉，听者很容易和说者认同，并且体会到说者所说的
对自己的重要性，这会让每个学员倾听，从而了解认同原则的道理。
肯塔基州路易士维尔的一名学员，是个很成功的房地产推销员。正如很多的推销员
一样，他也喜欢吹嘘他推销的成绩。“以前我回到办公室，就大吹我所推销的成绩，在
我的同事面前炫耀一番。我想我吹嘘得太过分了，我发现他们不但不把我当成英雄反而
讨厌我。在听了卡耐基几堂有关人际关系的课程之后，我决定不再吹嘘自己，而要用更
多的时间听听别人说些什么。现在我经常听他们讲自己的工作成果，听他们谈他们的工
作经验，结果他们完全改变了对我的态度，使我大为惊讶。现在他们都欢迎我和他们在
一起，我计划以后还要多听他们的谈话。”
除了可以改善人与人之间的关系之外，倾听还可以使听者认识讨论题和说话者的情
形。卡耐基课程的一个学员泰瑞·姜生说了这段故事：
“有一次，我在办公室里审查我们正在扩展的建厂计划的一些钢架蓝图。这些蓝图
是运送机支架的设计，是由我们办公室里一位年轻的工程师比尔绘出来的。比尔人很聪
明，但是在这方面的经验还不够。我看到比尔设计采用的两项东西，觉得可以再修改一
下。由于我得在这个图上盖上我的工程师的印章，所以我有责任做最后的决定，对于我
是否同意所有的方法是很重要的事，因此，我把比尔请来谈谈，看看能不能够把这两项
东西改成我认为应该用的东西。
“我想，改变他看法的最好方法是对他提出问题，使他不得不三思而改变主意。在
第一项上，我只问了两、三个问题，比尔就明白了我的意思，立刻同意我的看法，我们
就在图上改正了过来，但是在第二项上面的情形就不同了，我问问题，再倾听比尔答复，
结果看出比尔的看法比我好，我就接受了这个意见。”
大多数人都希望有人倾听他们的谈话。心理学家、辅导人员和宗教的领袖都发现，
一个人有了思想问题，如果能对某个人说出来，这个人心理的压力常常就可能大为减轻。
纽约市卡耐基课程的一个学员费瑞德说到他和他父亲的关系是怎样获得了很大改善。
他父亲老爱抱怨和批评人，使得费瑞德不喜欢去探望他。一天费瑞德陪父亲去看牙，他
决定应用卡耐基的第七条原则：做一个好的听众，鼓励别人谈谈他们的事情。他不再反
驳，不再为自己辩护，一路上都是聚精会神地倾听父亲说话，“我们到了诊所，候诊室
里没有别的人，只有我父亲和我两人，”弗瑞德回忆说，“过了五分钟，奇迹出现了。
父亲把他的手放在我的膝盖上，然后说：‘费瑞德，谢谢你听我说话。’我回答说：
“谢什么啊？’他说：‘谢谢你听我说话’我一时说不出话来。语言不能表达出我的感
觉。我转过身来看到他眼中的泪水。他也转过身来对我说：
‘弗瑞德，我爱你。’我们俩相拥而泣。”
如果你想让人们喜欢你，你就让他们觉得自己很重要。应用卡耐基原则，不论是在
工作上、交朋友以及与家人相处，或是在社交场合，都会一再地获得报偿。每一个人都
有一些长处，只要你帮他找出来，你就可以使他觉得自己重要。正如艾默生所说的，
“我遇见的每一个人在某些方面都胜过我，而我就可以在这些方面向他学习。”
汤姆以前当过迈阿密警察局的侦控组组长，他说一次有一个复杂的案子，分派给他
那一组去处理，“我请一位资深的侦探麦克进来。他在我升任组长之前就在局里服务很
久了。他进来之后，我对涉及这件案子的人说，‘我派局里最好的侦探来办你们的案子。
如果由我来办，很可能办得没有他好。’第二天麦克走进我的办公室对我说：‘织长，
你昨天那样夸赞我，我非常感激。’我说：‘这是真的，你确实是比我好的侦探员，你
在调查方面的经验比我丰富得多。’”汤姆那一组的侦探年纪都比他大，经验也比他丰
富，由于他能够敬重他们，才使他们乐意接受他做组长。
人际关系的原则之中，有好儿条有着密切的关联：“使别人觉得他很重要”、“表
示尊重别人观点”、“诉之于更高贵的动机”、“为一个人树立一个好名声，使他努力
去维护他的好名声”，这些原则常常需要合起来运用。

同情在中和酸性的狂暴感情上，有很大的化学价值。明天你所遇见的人中，有四分
之三都渴望得到同情。给他们同情吧，他们将会爱你——卡耐基你想不想拥有一个神奇
的短句，它可以免去争执，除去不良的感觉，创造良好意志，并能使他人注意倾听？
这句话就是：“我一点也不怪你有这种感觉。如果我是你，，我的想法也会跟你的
一样。”
象这样的一段话，会使脾气最坏的老玩固软化下来，而且你说这话时，可以有百分
之百的诚意，因为如果你真的是那个人，当然你的感觉就会完全和他一样。以亚尔·卡
朋为例。假设你拥有亚尔·卡朋的躯体、性情和思想，假设你拥有他的那些环境和经验，
你就会同他完全一样——也会得到他那种下场。因为，就是这些事情——也只有这些事
情——
使他变成了那种面目。
你目前的一切，原因并不全在你——记住，那个令你觉得厌烦、心地狭窄、不可理
喻的人，他那副样子，原因并不全在于他。为那个可怜的家伙难过吧。可怜他，同情他。
你自己不妨默诵约翰·戈福看见一个喝醉的乞丐蹒跚地走在街道上时所说的这句说：
“若非上帝的恩典，我自己也会是那样。”
每天你所遇见的人中，有四分之三都渴望得到同情。给他们同情吧，他们将会爱你。
卡耐基有一次在电台发表演说，讨论《小妇人》的作者露易落·梅·艾尔科特。卡
耐基知道艾尔科特住在麻州的康科特，并在那儿写下她那本不朽的著作。但是，卡耐基
竟不加思索地说他自己曾到过康科特，去凭吊过她的故居。如果卡耐基只提到一次，可
能还会得到谅解。结果很多人愤慨不平，有一些人则侮辱卡耐基。一位名叫卡洛妮亚·
达姆的女士，她从小就在麻州的康科特长大，当时住在弗城，她把心中的怒气全部发泄
在卡耐基身上。信中所说的话曾让卡耐基对自己说：“感谢上帝，我并没有娶这个女
人。”最后卡耐基决定试着把她的敌意改变成善意。于是，卡耐基决定同意她的观点。
于是到费城的时候，他就打电话给她。他们谈话的内容大致如下：
卡耐基：某某夫人，几个礼拜以前您写了一封信给我，我希望向您致谢。
她用很有深度、很有教养、很有礼貌的口吻说：是哪一位，让我有此荣幸和您说话
的？
卡耐基：您一定认识我。我名叫戴尔·卡耐基，在几个星期以前，您听过我的一篇
有关露易莎·梅·艾尔科特的广播演说。我犯了一个不可原谅的错误，竟说她住在麻州
的康科特。这是一个很大的错误，我向您表示道歉。您真好，肯花那么多时间写信指正
我。
她：卡耐基先生，我写了那封信，很抱歉，我只是一时发了脾气。我必须向您道歉。
卡耐基：不！不！该道歉的不是您，而是我。在那以后的第二个星期日，我在广播
中抱歉过了，现在我想亲自向您道歉。
她：我是在麻州的康科特出生的。两个世纪以来，我家族里的人都会参与麻州的重
要大事，我很为我的家乡感到骄傲。因此，当我听你说艾尔科特小姐是出生在康科特时，
我真是太伤心了。不过，我很惭愧我写了那封信。
卡耐基：我敢保证，您伤心的程度，一定不及我的十分之一。我的错误并没伤害到
麻州，但却使我大为伤心。象您这种地位及文化背景的人士很难写信给电台的人，如果
您在我的广播中再度发现错误，希望您再写信来指正。
她：您知道嘛，我真的很高兴您接受了我的批评。您一定是个大好人。我乐于和您
交个朋友。
最后由于卡耐基向她道歉并同意她的观点，使她终于抛弃前嫌，与卡耐基言归于好。
每一个入主白宫的人，几乎每天都要遇到棘手的做人处世问题。斯虎脱总统自然也
不例外，而他从经验中学到，“同情”在中和酸性的狂暴感情上，有很巨大的化学价值。
塔虎脱在他的《服务的道德》一书中，举了一个例子，详细说明他如何平息一位既失望
又具有野心的母亲的怒气。
“一位住在华盛顿的夫人，”塔虎脱写着：“她的丈夫具有一些政治影响力，她跑
来见我，缠了我六个多礼拜，要求我任命他儿子出任某项职位。她得到许多参议员及众
议员的协助，并请他们一起来见我，重申对她的保证。这项职位需要具备某些技术条件，
于是我根据该局局长的推荐，任命了另外的一个人。然后，我接到那位母亲所写来的一
封信，批评我是世界上最差劲的人，因为我的拒绝使她成为一个很不愉快的妇人，她更
进一步抱怨说，她已跟她的州代表商讨过了，将投票反对一项我特别感兴趣的行政法案，
她说这正是我该得到的报应。
“当你接到这样的一封信时，你马上会想，怎能跟一个行为不当或甚至有点无礼的
人认真起来。然后，你也许会写封回信。而如果你够聪明的话，就会把这封回信放回抽
屉，然后把抽屉锁上，先等上两天——象这类的书信，通常要迟两天才回信——经过这
段时间，你再把它拿出来，就不会想把它寄出去了。我采取的正是这种方式。于是，我
坐下来，写一封信给她，语气尽可能有礼貌，我告诉她，在这种情况下，我很明白作为
母亲的一定十分失望，但是，事实上，任命一个人并不是凭我个人的喜好来决定，我必
须选择一个有技术资格的人，因此，我必须接受局长的推荐。我并表示，希望她的儿子
在目前的职位上能完成她对他的期望。这终于使她的怒气化解，她写了一张便条给我，
对于她前次所写的那封信表示抱歉。
“但是，我送出去的那项任命案，并未立刻获得通过，经过一段时间之后，我接到
一封声称是她丈夫的来信，但是，据我看起来，笔迹和上一次那位夫人的来信完全一样。
信上说，由于她在这件事情上过度失望，导致神经衰弱，病倒在床上，演变成最严重的
胃癌。难道我就不能把以前那个名字撤销，改由她儿子代替，而使她健康？我不得不再
写一封信，这次是写给她的丈夫。我说，我希望那项诊断是不正确的，我很同情，他的
妻子如此病重他一定十分难过，但要把送出去的名字撤销，是不可能的。我所任命的那
个人最后终于获得通过，在我接到那封信的两天之后，我在白宫举行一次音乐会。最先
向我的夫人和我致意的，就是这对夫妇，虽然这位作妻子的最近差点‘死去’。”
满古是吐萨市一家电梯公司的业务代表。这家公司和吐萨市一家最好的旅馆签有合
约，负责维修这家旅馆的电梯。旅馆经理为了不愿给旅客带来太多的不便，每次维修的
时候，顶多只准许电梯停开两个小时。但是修理至少要八个小时，而在旅馆便于停下电
梯的时候，他的公司都不一定能够派出所需要的技工。
在满古先生能够为修理工作派出一位最好的技工的时候，他打电话给这家旅馆的经
理。他不去和这位经理争辩，他只说：
“瑞克，我知道你们旅馆的客人很多，你要尽量减少电梯停开时间。我了解你很重
视这一点，我们要尽量配合你的要求。不过，我们检查你们的电梯之后，显示如果我们
现在不彻底把电梯修理好，电梯损坏的情形可能会更加严重，到时候停开时间可能会更
长。我知道你不会愿意给客人带来好几天的不方便。”
经理不得不同意电梯停开八个小时。因为这样总比停开几天要好。由于满古表示谅
解这位经理要使客人愉快的愿望，他很容易地而且没有争议地赢得了经理的同意。
诺瑞丝是一位钢琴教师。她述说了她怎样处理钢琴教师和十几岁女孩子常常会发生
的一些问题。贝贝蒂留着特长的指甲。任何人要弹好钢琴，留了长指甲就会有妨碍。
诺瑞丝太太报告说：“我知道她的长指甲对她想弹好钢琴的愿望是一大障碍。在开
始教她课之前，我们谈话的时候，我根本没有提到她的指甲问题。我不想打击她学钢琴
的愿望，我也知道她以不失去它引以为傲，并且花很多工夫照顾，以使它看起来是很吸
引人的指甲。
“在上了第一堂课之后，我觉得时机成熟，就对她说：
‘贝贝蒂，你有很漂亮的手和美丽的指甲。如果你要把钢琴弹得如你所能够的以及
你所想要的那么好，那么如果你能把指甲修短一点，你就会发现把钢琴弹好真是太容易
了。你好好地想一想，好不好？’她做了一个鬼脸，表示她一定不会把指甲修短，我也
跟她的母亲谈到这种情形，也提到了她的指甲很美丽，又得到了否定的反应。很明显的，
贝贝蒂仔细修剪过的美丽的指甲，对她来说是极为重要。
“第二个星期贝贝蒂来上第二堂课。出乎我的意料，她修短了她的指甲。我赞扬她
做出这样的牺牲，我也谢谢她母亲给她的影响。她母亲回答说：‘哦，我什么也没有说。
贝贝蒂自己决定的。这是她第一次听别人劝告修短了她的指甲。”
贝贝蒂知道她的指甲很美丽，要命令她把指甲修短可以说是非常困难的，但是诺瑞
丝太太并没有这样做，她只不过暗示贝贝蒂：“我很同情你——我知道决定把指甲修短
不是一件容易的事，但在音乐方面的收获，将会使你得到更好的补偿。”
因此，卡耐基认为，如果你希望人们接受你的思想方式，就应该“对他的想法和愿
望表示同情。”
我们每一个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此，如果
要改变别人，只要能够挑起他的高贵动机，可以说一切都好办多了。
在现实生活中，可以说你所遇见的每一个人——甚至你在镜子中看见的那个人——
总是把自己看得很高，在作自我评价时，总认为自己是个大好人，而且公正无私。这是
人的本性。
摩根曾在分析性的著作中说，一个人去做一件事，通常是为了两种原因：一种真正
的原因，另一种则是听来很动听的原因。
每个人本身都曾想到那个真正的原因。你用不着强调它。
但是，我们每一个人，在心底里都是理想主义者，总喜欢想到那个好听的动机。因
此，为了改变人们，就要挑起他们的高贵动机。
要实现这一点，是否太理想化了？先让我们看看再说。我们就以法里尔先生为例子。
法里尔先生有一个对房子很不满意并且威胁要搬家的房客。这位房客的租约还有四个月
才到期，每月房租是五十五美元；尽管租约尚未到期，他去通知法里尔先生。他马上就
要搬出去。
“‘这个人已在我的房子内度过整个冬天——也就是一年当中，房租最贵的一段时
间。’法里尔先生把他的故事告诉班上的学生，‘我知道，要在秋天之前把公寓再租出
去，是相当困难的。我看得出来，两百二十美元就要泡汤了——相信我，我已看到赤字
了。’“现在，按照一般情形来说，我可能会面对那位房客，奋力展开挽救行动，劝告
他把租约再细看一遍。我本来可以指出，如果他搬家，他房租的余款将立刻到期——我
可以，也将会那样采取行动，把那些款项全部收回。
“不过，我并没有哪样激动而大闹一场，反而决定试试其他战略。我一开始就这么
说：‘先生，我已经听过你的话了，我仍然不相信你打算搬走。从事租赁副业多年，已
使我学会了观察人们的本性，一开始，我就仔细把你打量了，我认为你是一个信守诺言
的人，对于这一点我深信不疑，因此，我很情愿来冒个险。’“‘现在，我有一个建议，
把你搬家的事摆在桌上先放几天。再仔细想一想，如果你在月初房租到期之前来见我，
并告诉我你仍然打算搬家，我向你保证，我一定接受你这项决定。我会给你搬家的权利，
并承认我的判断错了。但是，我仍然相信你是一个遵守诺言的人，你一定会住到租期届
满为止。毕竟，我们是人，或是猴子——这项选择全在我们自己！”
“好了，当新月份来到时，这位先生亲自来把房租付清。
他说，他和他太太讨论过了，决定再住下去。他们已经获得一项结论——唯一的光
荣作法，就是住到他们的租期届满。”
一位从不愿抛头露面的人，有一次发现一家报纸刊登了一张他极不愿公开的个人照
片，于是他写了一封信给编辑。他并没有直接了当地写，“请你不要再刊登我那张照片，
我不喜欢它。”他诉诸于一项高贵的动机。他诉诸于我们每个人对母亲的尊敬及喜爱的
心理。他写道，“请不要再刊登我那张照片。
因为我母亲不喜欢那张照片。”
当约翰·洛克菲勒希望阻止报社的摄影记者拍摄他孩子的照片时，他也同样针对一
项更高贵的动机。他没有说：“我不希望他们的照片被刊登出来。”他诉诸于我们每个
人心中避免伤害小孩子的那种欲望。他说：“你们都知道小孩子的脾气。
你们之中，有些人自己也有小孩子。你们都知道，小孩子太出风头，并不太好。”
在这方面，卡耐基的学生托马斯确实做的比较成功，大家不访看下面一个真实的例
子。
某家汽车公司的六位顾客，拒绝付服务费。并非每一位顾客都对整个服务费表示拒
付，而是每人都宣称他有某一项帐目发生错误。每一位顾客，在每项服务工作完成时都
曾签字，因为，公司知道那些服务工作确实做过了，他们就如此对顾客说明——这是第
一个错误。
以下就是该公司贷款部人员，催讨这些过期帐款的作法。
首先，他们分别拜访每一个顾客，直截了当地告诉他，他们是来收取一项早已过期
的帐款。
其次，他们明白表示，公司是绝对无条件地正确；他们是绝对无条件的错误。
再者，他们暗示，公司对汽车的认识比他要深得多。因此，到底还有什么好吵的？
最后，他们便吵了起来。
事情发展到最后，贷款部经理已经打算开始打官司，幸好，这件事引起了总经理的
注意。他调查了这些欠帐的顾客，发现他们以前都是很快就把帐付清，享有很好的名声。
这里面一定有什么不对——收款的方法有很大的错误。于是，他把托马斯叫到面前，叫
他去收取这些“无法收回的帐”。
托马斯先生是晕样去做的，他回忆说：“我去拜访每一位顾客，同样也是为了要收
取一项早已该付的帐款——同时我们也知道这款项绝对没错。但我完全不提这些。我解
释说，我奉命来查看公司做了些什么，或什么事忘了做。
“我明确表示，在我听完顾客的说明之前，我没有什么意见。我告诉他，公司并不
是本身绝对没有错。
“我告诉他，我只对他的车子有兴趣，他对自己车子的认识，比世界上其他任何人
都要深；他是这方面的权威。
“我让他尽量谈话，我听他说话，表现出很有兴趣而同情的样子，这正是他所需要
的——也是他所盼望的。
“到了最后，当这位顾客处于一种合适的心理状态时，使他认为这件事是公平交
易。”我诉诸他的高贵动机。“首先，”我说，“我希望你明白，我也觉得这件事处理
不当。我们公司的一名代表曾为你带来了不便，使你觉得不快和恼怒。对于这件事，我
很抱歉，身为公司的一名代表，我特别在此郑重向你道歉。我在这儿坐这么久，也听了
你的诉说，使我不禁对你的公正和耐心留下深刻印象。现在，由于你既公正又有耐心，
我想请求你为我做件事。这件事你可以做得比其他任何人更好。这儿有一张你的帐单；
我知道，如果我请求你对这张帐单作一番估价，这对我来说，是最安全了，如果你是我
们公司的董事长，你也会客观地做。我让你全权决定。你说多少，就算你多少。”
他是否评价了那些帐单？他当然那么做了，而且慷慨得很。那些帐单分别从一百五
十美元到四百美元不等——那些顾客是否都付出了最高额？不错。其中有一个对某项有
问题的项目坚决不付一分钱；但其他五个人全都付出最高额！最妙的还在后头呢——在
以后两年之内，这六位顾客都向我们订购了新车。
“经验告诉我，”托马斯先生说，“在尚未得到顾客的确实资料之前，最妥当的方
法，就是假设他是诚心、诚实、正直的，一旦使他相信他是对的，他就会心甘情愿而且
急于把欠款付清。以另一种可能更清楚的说法来说，人们都很诚实，并且希望推卸他们
的责任。这项规则的例外很少，而且我深信，那些性喜诈骗的人，在大部分案例里，反
而会有更有利的反应，只要你能使他觉得你认为他诚实、正直和公正。”
因此，卡耐基提醒大家如果你希望人们接受你的思考方式，不要忘了你应当做到这
一点：“诉诸于高贵的动机。”
一位陌生的顾客从街上走进美国花旗银行，请求一位职员为他换一张崭新的100美
元钞票，说是准备那天下午作为奖品用。那位职员愉快地答应了。他花了十分钟，打了
两次电话，最后找到了一张这样的钞票，还把它放进一个小盒子里，并递上一张名片，
上面写着：“谢谢您想到了我们银行。”
没有想到，那位顾客很快又回来了。原来这一次他是要在这家银行开一个帐户。在
以后几个月中，他所工作的那个大法律事务所在花旗银行存入25万美元。
美国管理学家汤姆·彼得还讲过这样一个故事：他的一位朋友的大众牌汽车总是发
出奇怪的响声，这位朋友便把汽车拉到当地的壳牌公司加油站去修理。几个小时后，修
理工打来电话：“你知道吗？这个零件还在保修期之内呢！我给本地的大众汽车经销商
打了电话，现在他正等着给你免费修车呢！”从那以后，这位修理工赢得了车主所有朋
友的修理活。
这些朋友还到那儿去加油，至少每加仑多付十美分。并且还到处替这位修理工宣传。
1993年11月上旬，浙江省台州地区举行北京——台州科技成果交易会。会上，椒江
市东港企业公司总经理王云友出语惊人：“资助教育是一本万利的事！”
1992年开始，农民企业家王云友在北大、清华、科大、浙大、南开大学设立“东港
助学奖学金”，资助320名化学、化工系博士生每人每月100元生活费，此举在社会上特
别是在教育界和企业界引起强烈反响。
王云友资助教育并没有想得到“一本万利”，他的眼光只是出于对博士生的同情和
“为国分忧”的赤诚。但他没想到，每年35万元投下去，得到的却是几十倍的报偿。受
助的博士硕士们受东港“滴水之恩”，很快就开始“涌泉相报”。他们纷纷在寒暑假到
椒江为东港公司解决技术难题，开发新产品。
中国科大博士生何伟东、刘勇在考察该公司下属一个工厂时发现，该厂生产的对硝
基苯乙酮成品颗粒大小不一，遂带回学校作红外光谱和核磁氢谱分析，利用差热扫描量
热计测定熔点，提出了解决办法。从而使产品收得率从27％提高到37％，仅此一项该公
司一年就可增收400万元。
“东港助学金”设立后，北大、清华等5所大学先后有56位教授、50位博士生来东
港帮助工作。到目前为止，五校师生共为东港提供了80多种新产品和技术。这5所名牌
大学已成为这个乡办企业的人才库和智力源。东港这项被称为“跨世纪感情投资”的工
程近期已收到奇效，该公司1991年总产值2000万元，次年春设立东港助学金后，当年产
值翻番4000万元，1993年可达1．5亿元。
王去友认为，贫穷的学子是真正的富翁——他们脑子里蕴藏着无穷无尽的财富，就
看谁有本事去开掘。
赞助社会公益事业，是企业的义务，也树立企业良好形象，提高知名度、特别是美
誉度的一个好办法。
赞助要真诚，真心实意。要有“只奉爱心，不图回报”的精神。赞助不是不可以宣
扬产品之名，求企业经济效益，但不能以此为主，只把赞助看作公关手腕、技巧。虚情
对假意，真心换真心。王云友只是出于对人才清苦生活的同情而行义举，并未想“一本
万利”。但比起把大把大把的钱扔进歌舞场打水飘儿，显得有头脑、有眼光，也见其赤
诚。而且他无意之中，暗合了社会价值基本规律——科学技术是第一生产力。
所以才无意插柳柳成荫。
日本有一家著名的衣料店叫“越后屋”。每逢下雨时许多没有带伞的顾客或路人，
纷纷聚集在屋檐下或店堂里避雨。此时，店员便拿出一把把雨伞“借”给他们使用。这
些雨伞上都印有醒目的“越后屋”三个大字。顾客们打着伞走了。“越后屋”的名字随
之到了各处，即便有人“忘”了归还也无妨，借伞的人，常怀有感激之情，一买衣料就
免不了想到“越后屋”。
“越后屋”的名字随着一把把伞传到了各处，“越后屋”的情义和美誉也传到了各
处。
没有直接推销自己的衣料而“借”伞，这不能不说是“越后屋”公关技巧的新颖巧
妙；但也的确可以看得出他们对遇雨滞留的顾客和路人需要与心境的体察。“越后屋”
与公众心灵相通，着力于长远的、永久的情谊的建立，这对于组织及公关人员是一个宝
贵的启示。
方法、技巧固然重要但更重要的还是要真诚，以心换心，也许你有所失，但终会有
所得。
解放前，老北京城每年都要挖城沟。那时没有路灯，晚上车和行人稍不注意，就会
发生事故。北京城有家“同仁堂”药店，老板乐印川看到这种情况，大发善心，在四城
开沟的地方悬挂灯笼，为行人照亮儿。每晚，当贴有“同仁堂”三个大字的灯笼高悬沟
边时，过往行人无不赞此善举，而且很快就在老北京流传开来。而“同仁堂”三字，又
给人们留下难以磨灭的印象，其作用影响不亚于今天的电视广告。
除此之外，“同仁堂”药店还做过不少慈善事业，如为全国各地来京应试的举子赠
送药品；冬设粥厂，夏送暑药；赈济穷人，捐助办学等等。“同仁堂”的种种“义举”
使它在老百姓心中树立了良好形象，进而又推动了“同仁堂”的业务日益发达，迅速扩
展到天津、上海、青岛、汉口、长春、西安、长沙、福州和香港等地。
不图利，只重义，服务于社会，多行善事；日积月累，点点滴滴，便能在公众心中
树立起良好的形象，而且分外稳固。
今天，已经是广告的天下，企业经营者如能象“同仁堂”那样巧妙地运用广告，一
定会给企业带来灿烂的阳光。例如：“可口可乐”是目前全世界最为畅销的饮料之一，
日销售量达2．3亿瓶（罐），遍及世界上140多个国家和地区。可以说，现代人不知道
可口可乐的实属鲜见。该公司的负责人毫不隐讳地说，他们成功的秘诀就是广告。确实，
可口可乐的广告可谓无处不在、无孔不入。举一个小小的例子来说吧，中国大陆参加第
25届夏季奥运会火炬接力活动的6名代表，身上穿的就是可口可乐广告衫。在世界上任
何一场大型体育比赛的赛场，都少不了可口可乐的广告牌。如此众多的广告，所需广告
费用一定不是个小数目。但是，带来的利益则是巨额的。可口可乐公司绝对没有花冤枉
钱。
不仅大企业一掷万金做广告有巨额的利润，小企业做广告亦有丰厚的回报。例如，
吉林省东风县工具厂生产的锁边器，积压了2万多件，被厂方视为心病。原来采用花钱
少的发函推销方式，但收效甚微。后来，该厂在中央人民广播电台做了一则广告，当天
就收到4个省市发来订货电报6封，20天内收到全国29个省市订货函电近5000封，订货款
达12万，派员来厂采购的也有1000多人次。真可谓一则广告救活了一个厂。这样的广告
费花得还不值吗？
事实已充分表明，现代厂商对广告的依赖之深怎么形容也不过分。广告对现代厂商
的诱惑已经不亚于空气和阳光对人类的重要性。

卡耐基认为，经营者应该有“万斤重担一肩挑”的责任感和气魄，冲锋在前，负责
到底。无论狂风暴雨、千难万险，勇往直前，绝不退缩。只有这样才能使员工有所信赖、
依托，唤醒众人，共赴大业。
经营者除了有为社会造福的使命感之外，还应有责任感，这是十分重要的。
经营者负责，不仅表现在日常，更表现在生死存亡的紧要关头。即使碰到了失败，
也要把失败的责任一肩挑起来，不怨天，不尤人。当然，失败的原因可能来自外界的大
环境，也可能来自内部的其他人，但当此之时，作为企业灵魂人物的经营者，不应该寻
找借口、推诿责任，而应该找自己未能及时调整以适应环境的责任，找自己用人不当、
调解不力的责任。只有这样，并且在此基础上深刻反省，认真调整，失败才能成为成功
之母。
一个企业，犹如大海行舟，经营者就是船长。在茫茫的大海上，大家靠船长指挥前
进，信赖船长，依从船长；因此，面对任何惊涛骇浪，船长都应该负责到底，哪怕是在
船沉没之前的一刻。如果能这样做，船上的人不仅有了安全感，而且会觉得有所依赖；
并且可以鼓起勇气，协助船长扬帆远航。
明智的经营者应该时刻保持危机感，富有忧患意识，警觉明天可能出现的不利因素。
对于意识到的问题，及时处理，绝不拖延。经营者应该时时刻刻处于临战状态，弓在弦，
弹上膛……
现在，经营领域的状况，也正像广泛的社会领域一样，其变动更快、更剧。昨日的
百万富翁，今天就可能成为街头乞丐；昨天的香饽饽，今天就可能成为淘汰品。这样的
例子屡见不鲜，比如化工材料、电视冰箱洗衣机一类家用电器，都有着相当频率的新旧
更替律。进步愈快的行业，竞争就愈激烈，相对地也使公司的经营愈加困难。在这种情
势下，竞争力不强的公司就自然要被淘汰。”
面对激烈的竞争，面对如此残酷的淘汰机制和频律，任何一位经营者都应该有危机
感，有忧患意识；同时也要有所准备，处在临战状态。商场上可能有积极进取的常胜的
赢家，却没有固步自封、恃财傲世的常胜的赢家。胸无忧患，掉以轻心，很可能要栽跟
斗。
从事任何事业都必须是一种敬业精神，敬业是事业取得成功的关键，从而也是获得
幸福的关键。荀子说：“百事之成也，必在敬之；其败也，必在慢之。”王充也说：
“天下之事成于慎而败于忽。”这里讲的是，干事一定要有敬业精神。敬业是指专心从
事学业和工作，宋代思想家朱熹说：“敬业者，专心致志以事其业也。”
敬业精神的基本要求是：首先，要热爱自己的本职工作。
卡耐基说过：“除非喜爱自己所做的事，否则永远也无法成功。”不论从事哪项工
作，热爱自己的工作，这是走向成功的第一步，俗话说要干一行，爱一行，“三百六十
行，行行出状元”，每项工作都是有出息的。每个从业人员，都要充分认识自己的工作
在整个社会中的地位和作用。如果不是这样，总是见异思迁，看不起自己的工作，就不
会有工作的积极性和创造性，甚至磨洋工，玩忽职守，就会造成严重损失。应该认识到
在我们的社会中，各行各业都是不可缺少的，每个从业人员都要热爱本职工作，忠于职
守。要树立强烈的职业荣誉感。职业荣誉是行业职工由于认真履行社会义务而得到社会
赞许和褒奖，是社会对行业职工行为的肯定评价。职业荣誉需要行业职工共同创造，共
同维护。为了维护职业荣誉，要求行业职工要有优质的产品，良好的服务，恪守信用。
而热爱本职工作，是取得事业成功的前提条件，美国哲学家爱默生说：“没有热诚，不
能成大事业。”
要刻苦钻研业务。要做好本职工作，必须要有做好本职工作的本领。这就需要努力
学习钻研业务。各行各业都有自己的专业，都有一套特殊的业务和技能，以此来服务于
社会，造福于人类。不懂得业务，不掌握技能，甘当门外汉，只能贻误自己，祸及社会。
一个想有所作为的人，技术上应该精益求精，虚心向书本学习，向实践学习，向同行学
习，永不自满，敢于创新。熟练的业务技术是事业成功的重要条件。著名科学家爱因斯
坦曾把事业成功的诀窍归结为一公式：“成功＝艰苦的劳动＋正确的方法＋少说空语。”
这里讲的正确方法包括熟练的业务技术。
忠于职守，尽心尽力做好本职工作。这是敬业精神的主要要求。敬业，就是要严肃
认真，恭恭敬敬，专心致志地对待工作。要谨慎处事，恭敬奉事，要全心全意。
要充分认识我们所承担的社会责任和应尽的社会义务，脚踏实地地做好本职工作。
要把崇高的志向和远大的理想与脚踏实地的实干精神结合起来。缺乏志向和理想的实干
是蛮干，不可能走上理想之路；离开了脚踏实地的实干精神，志向只能是空喊，理想成
了空想。有人曾开出一张“烹调”成功的秘方：把抱负放在努力的“锅”中，用坚忍的
小火“炖熬”，再加上判断做“调料”。成功秘方关键在于坚忍不拔的努力。杰出科学
家爱因斯坦在总结自己一生成功的经验时讲道：“人们把我的成功，归功于我的天才，
其实我的天才，只不过是比别人刻苦罢了。”脚踏实地，埋头苦干，这是一切工作取得
成功的根本途径。任何投机取巧，企图一蹴而就都是不切实际的幻想。伟大医学家李时
珍撰写《本草纲目》花费27年，杰出文学家曹雪芹写作《红楼梦》是用了“十年辛酸
泪”，著名科学家达尔文完成巨著《物种起源》用了20年，革命导师马克思著述《资本
论》付出了40年心血，大诗人歌德写成《浮士德》前后整整60年。可见，任何一项伟大
事业的成功，必须经历长期不懈的努力，需要付出巨大的以至毕生的艰辛劳动。
“勇于负责，开拓创新”是对企业管理者道德素质的最基本的职业道德规范要求。
一位经营者一定要有高度的责任感，就职业素质本身的要求来说，一要对自己的职
位勇于负责，也就是说对企业负责，对产品负责，对职工负责；二要对企业或下属出了
问题勇于承担责任；三要对创新风险勇于负责任。对工作高度的责任感是一个企业管理
者首先应具备的职业道德素质，这是做好工作的巨大动力。一个有强烈责任感的管理者，
无论什么时候都能了解认识管理人员的作用，承担起自己的职责。
现代企业管理需要开拓创新的道德素质，是与企业的生存密切相关。没有竞争就没
有生存，而要竞争就要不断创新。
开拓、创新是管理的中心活动。企业管理者的功能就在于开拓创新，企业管理者主
要的任务，就是促成管理革新。这种形势要求现代企业管理者必须具备创新能力，善于
接受新鲜事物，富有想象力，思想开顾，善于提出新设想、新方案，对每年的工作都有
新目标、新追求。
开拓创新的能力与开拓创新的职业道德品质是分不开的。一个管理者开拓创新的能
力有大小，但是对开拓创新抱什么态度可以说非常重要。是因循守旧，墨守成规，怕担
风险，还是锐意进取，不畏风险，勇于创新，由于直接反映着管理者对本职工作的态度，
因而就不能不是一个道德标准。开拓创新的职业道德含义在于它不迷信传统，反对保守，
不畏风险，敢于和善于接受新鲜事物。
在当前，“勇于负责、开拓创新”对于一个优秀企业管理者来说，更具有重要的道
德意义。这就是企业管理者不仅要承担经济风险，还要承担改革的政治风险。1986年12
月1日《光明日报》在头版报道一个刚创建两年的集体小企业——四通集团公司，1986
年一年的营业收入就达近亿元。这个数字使许多行家都震惊不已。这是一个由中国科学
院十几个科技人员集体辞去“铁饭碗”，与海淀区四季青乡联合办的一个乡镇集体小企
业。创业一开始就选择以日产打印机2024的二次开发为目标。开发后这种打印机一投入
市场就大受用户欢迎，十七天就收回成本，偿还了贷款期限仅一个月的一百万元贷款。
不到一年他们又推出新产品，先后在国内外获得专利，在国内获奖。创业两年多，没要
国家一分投资，现已累计完成营业额上亿元，上缴各种税款一千万元，并拥有一百万元
的固定资产。现已初步形成一个有自己的研究中心、生产基地和销售体系的科工贸一体
化企业。试想这一切能离得开创业者“勇于负责，开拓创新”的高尚职业道德品质吗？
日本的中田修就是一切从零开始的创业者。
中田修曾到美国军队当过仆役。作过黑市小贩，印刷公司职员，走马灯似地换了十
几次工作。不是被辞退，就是工作不顺心，经常流浪街头。一次，他徘徊在东京的一条
街巷，感到万念俱灰，决心自杀以结束自己的无限烦恼和痛苦。这时候，仿佛冥冥之中
有神向他伸出了援助之手，他无意瞥见了附近有一块挂着的“垒泽设计研究所”的招牌，
这块招牌唤醒了他当印刷公司职员的愿望，他终于打消了自杀的念头，决心从零开始创
立设计学校。
原来，中田修在印刷公司工作时，就被公司职员优厚的待遇迷住了。为了摆脱饥饿，
中田修下决心做个设计师，开一家属于自己的公司。当时并没有学习设计的学校，中田
便利用工作的方便，把设计公司的作品带回家研究，自学设计方面的书籍，坚持了半年，
终于学会了设计技术。
在放弃了自杀念头后，中田修认真地想办法去完成自己的心愿。没有雄厚的资金，
他通过“读者栏”招收学生，开始只办“周日教室”。以后又租借公共场所作为教室，
以容纳更多的学生。为筹措办学资金，他向阪隐公司的经营办法学习，把“前金制”引
入学校的建设之中。所谓“前金制”就是预收款。慢慢地，一个正式的设计学校就形成
了。
到1959年4月，“东京设计所”在大阪成立。起名东京，是为了纪念东京那间挽救
了中田修性名的设计所。后来，在中田修苦心经营下，“东京设计所”终于成了日本一
流的设计研究所。
一般人的脾性，大多是有7分的才能，便夸说成10分；
有50斤的力气，就去做70斤的工作。其实，失败的根源就在这里；成功，就是要用
100斤的力气去做95斤的工作。
争强好胜、不愿服输，这是人类普遍的习性。因此，人们往往把7分的才能夸说成
10分，有50斤的力气就去做70斤的工作。年轻时的卡耐基也是这样，他承认自己的企业，
在早期是以10分的能力经营着12分的事业，因此，他以自己的实践劝诫世人“悠着点
儿”。
我们经常会听到人说，有人当小职员的时候工作利落、能力强，但升为股长后，就
无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不很好；或者，当课长的时候是一把好手，但
升到部长就不行了。这说明，他没有与地位相称的能力。如果他本人真正认识能力，即
使上司要他升迁，他也会推辞。这样，他就不会失败，而是会在原来的岗位上干得十分
出色。
这就是说，只有50斤力气的人，要从事70斤力气的工作就会失败。但是，如果100
斤力气的人只从事70斤力气的工作，也未免太浪费、太可惜了。具有100斤力气的人，
至少也应该从事95斤的工作才合适；不然，对自己，对社会，都是一种损失。
大家如果能经常认识自己的能力，从事适合自己的工作，自然就不再有什么不满与
牢骚，也就能以充满喜悦与兴趣的心情去工作。
有位哲人说过：“兴趣是成功的老师”；小民百姓则说：
“有兴趣才能生出巧来”。做什么事情，首先要有兴趣，否则“味同嚼蜡”，何以
能“下咽”？
许多有成就的人，均有相当的能力，他们能让自己钟情那些并不喜欢的事情，坚持
干好那些一般人视为畏途的事情。
卡耐基可以说就是这种有相当能力的成功人士。但是，毫无例外的是，很多伟人们，
对他们所干的事情，最后总是无比钟情的，尽管先前可能并非如此。
“要做一个成功的经营者是很不简单的。只有学问、知识是不够的；以年资评定，
选一个服务时间最长的人出来，也未必能胜任。卡耐基认为，做一个经营者，有一个必
不可少的条件——就是‘对经营的兴趣’。只要有了兴趣，那么事业就等于成功了一半。
一个成功的经营者，不是单一方面的因素，除了兴趣之外，还必须要有完成事业的坚强
毅力和强烈的使命感。
成就事业需要的力量，是百之五十的使命感，加上百分之五十的意志力组合而成。
时光飞逝，朝代更迭，但不管怎样，经营公司的原则和重点却并不因此而变更。不
论是封建社会还是民主时代，一个集团或公司的领导者如果缺乏领导能力，这个公司一
定难以顺利营运。
什么才是领导能力呢？卡耐基曾这样说过：“领导能力是由学问和工作组织能力综
合而成的，但其中心却是意志力。一个领导者如果没有领导的意志，是没有资格当领导
者，意志力比具有优秀的技术或善用人才的能力更重要。如果说为了工作必须不顾一切、
甚至牺牲生命也要达到目的有点过分的话，但至少必须培养这种工作精神和不达目的绝
不罢休的意志力。”
正因为这样，作为领导者必须时时砥砺自己，并经常进行自我反省，看看自己身为
一个领导者，究竟应该有多么坚强的意志力？通常意志力可能有50％是来自领导者的使
命感，另外50％可能属于自己原有的意志力。但是，如果加起来也仅只有50％，那么领
导力就太不足了。以一个领导者而言，一般至少发挥80％的才能，才可能将工作做好。
卡耐基总结说，身为公司的领导，就必须具有公司迅速发展的强烈愿望。只有这样，
当需要推行某项政策时，才会有来自各个专门领域的专家提供各种意见。如果自己没有
这种强烈的迅速发展公司的愿望，即使极有才干的部属，也会认为反正领导不会采纳这
些建议而不向其上司提出了。所以，领导者必须先提出目标，然后应当有力而真诚地表
达自己不达目的绝不甘休的决心，并且想方设法把自己强烈的意志力传达给部属，让他
真切地受到你的感召，从而为设想的目标共同奋斗。
卡耐基在谈到企业经营者用人策略问题时，告诫人们，一定要多用开拓型、创造型
的人才。这种人思想解放，勇于创新，对事业有强烈的进取心和献身精神，同时也具有
开创新事业的基础知识和能力。这种人一般都有鲜明的个性，往往是优点突出，“缺点”
也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪
人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、刺头儿”等，正是有
山峰必有峡谷。对这种人应当加以重用，开创新事业，开创新局面，主要靠他们。领导、
管理干部要全面地看问题，防止对这种人产生偏见。
善于独立思考问题，是开拓型、创造型人才的特点。善于独立思考的人，有明显的
特征：一是能大量吸收、储存、加工各种活生生的信息，同时富于联想，能从接收到的
信息触发起灵感，激起思想火花，沿着思想火花去追踪、捕捉潜在的发展趋势；二是知
识面比较宽，能从宏观、微观上综合考虑问题，在宽大的知识领域里寻求解决问题的方
案；三是思考问题角度往往与众不同，常从别人没有想到的新的角度切入、使问题产生
新的面貌和质的变化。
选人才要非常重视人的思维方式。科学的思维方式是人才成长的重要条件，是造就
人才的巨大潜力。古井酒厂的厂长说：“我选用人才主要注重其思维方式”。他认为，
企业要想适应变幻莫测的市场需求，就必须有点哲学头脑，比如闯市场如何选择突破口？
如何处理成功与失败的局面？如何做到既有通盘考虑又能随机应变？在大学哲学系毕业
生分配十分困难的时候，他主动招收了13名学哲学的大学毕业生进厂工作，并委以重任。
无独有偶，一位香港老板在谈人才的培养和使用时，对毛泽东的哲学思想推崇备至，认
为是现代社会人们行为准则的指导思想。他为公司中高层管理人员准备了三本必读书，
即毛泽东的《实践论》、《矛盾论》和《湖南农民运动考察报告》。他说从实际出发，
实事求是，深入实际调查研究，正确对待和处理各种问题和矛盾，这对企业家和各层管
理人员是非常重要的