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交付能力 %2f//SZ:
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有两位行政助理，接到领导任务，要买3张明天去北京动车票，以参加展会。 %2f//SZ:
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这两位行政助理，查了明天车次，发现没票。 %2f//SZ:
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第一位行政助理，就直接回复领导，说太晚了，目前没票，只能再刷刷，看看后续有没有票放出来。 %2f//SZ:
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第二位行政助理，找到领导，说明情况后，提出4个备选方案： %2f//SZ:
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方案1：用抢票软件继续刷，同时找票贩子加价，大概每张加价100元，下午应该能拿到。 %2f//SZ:
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方案2：换个地点倒车，可以买到票，但时间会多出4个小时，价格每人多200元。 %2f//SZ:
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方案3：改乘飞机，每个人会多800元，但时间能缩短1个小时。 %2f//SZ:
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方案4：包车过去，总体会贵1000元，时间会多出4个小时。 %2f//SZ:
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这就是两位行政助理交付能力的区别： %2f//SZ:
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提供具有可用性、完整性成果的能力。 %2f//SZ:
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要提高交付能力，我们就要拥有这样的视角：将自己当作一家公司，一个人的公司。 %2f//SZ:
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没有人能替我们交付成果，我们是唯一的、最终的成果交付责任人。 %2f//SZ:
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第一位行政助理，就没有把自己当作一家公司，而是坐、等、靠，并不对最终结果负责。 %2f//SZ:
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在这位行政助理的眼里，如果买不到票，那是领导你交待太迟，与我无关；如果领导你无法及时参展，那是领导自身的责任，与我无关。 %2f//SZ:
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相反，第二位行政助理，把自己当成一家票务公司。 %2f//SZ:
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为了把“3人出发到北京参展”这笔生意做成，想了4个备选方案，希望领导能够选择一个。 %2f//SZ:
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如果每次协作，我们都提醒自己，要像一家公司那样交付成果，我们就不会放松自我要求，敷衍了事。 %2f//SZ:
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如是训练，坚持一段时间，我们自身的能力就会迅速增强，往往会超出上司期望值，获得更快的发展。 %2f//SZ:
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沃尔森法则 %2f//SZ:
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日本尼西奇公司，此前是一家生产雨伞的小企业。 %2f//SZ:
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一次偶然的机会，董事长多博川，看到了一份当时的人口普查报告。 %2f//SZ:
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报告上说，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到，尿布这个小商品，有着巨大的潜在市场。 %2f//SZ:
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按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。 %2f//SZ:
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于是，他立即决定，转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。 %2f//SZ:
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后来，尼西奇公司的尿布销量，占到世界的1/3，多博川本人，也因此成为享誉世界的“尿布大王”。 %2f//SZ:
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这就是沃尔森法则的作用：信息与情报是金钱的使者，你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 %2f//SZ:
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运用沃尔森法则，需要四步： %2f//SZ:
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第一步：搜寻少有人搜寻的信息； %2f//SZ:
第二步：看出少有人看出的价值； %2f//SZ:
第三步：做出少有人做出的行动； %2f//SZ:
第四步：收获多数人没有的成果。 %2f//SZ:
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在人生的竞争舞台上，你掌握的信息的多寡、优劣，往往决定了你的胜算。 %2f//SZ:
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我们需要增强信息获取意识，每天都要理解、掌握一些新鲜的、本质上与以往不同的信息。 %2f//SZ:
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而且要培养一种思维习惯，“强迫”自己去运用这个信息，而不是止于知道信息的涵义。 %2f//SZ:
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长线思维 %2f//SZ:
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有一位项目管理师马琛，参与过上海迪士尼项目的验收。 %2f//SZ:
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其中有一个核心的巨型装置，价值1000多万元。 %2f//SZ:
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供应商交货时，马琛带团队用一周时间，进行几百项测试，检验所有参数。 %2f//SZ:
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结果几乎都合格，只有一个细微处，当设备运动20米后，回归的位置比标准参数超过2厘米，存在千分之一的误差。 ;~-M$a
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按照迪士尼的规定，应该返回检修，但供应商的工程师表示，可以当场调试，很容易达标。 ;~-M$a
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马琛作为负责人，不知道该不该在验收单上签字，就询问迪士尼美方项目的负责人。 ;~-M$a
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对方反问：你的检查方法对不对？检查的人对不对？检查的工具对不对？ ;~-M$a
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如果三者都对，但结果是错的，你犹豫什么？ ;~-M$a
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态度果断干脆：千分之一的误差也是误差，不能为未来种下任何隐患。 ;~-M$a
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最终，价值1000多万的设备被退回，返修过程让迪士尼延迟验收几个月。 ;~-M$a
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迪士尼有个“为未来背书60年”标准，指的是：迪士尼所有项目所有环节的执行，都需要当事人亲笔签字。 ;~-M$a
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每份签好的报告会印4份，分别存档给不同部门备份，有效期为60年。 ;~-M$a
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这意味着，在这60年间，责任人所签字的任何一个产品，除了任何安全问题，作为经手人，都会被追究相应的法律责任。 ;~-M$a
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这就是长线思维：通过预测长期反推当下的思维方式。 ;~-M$a
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长线思维并不是本能，因为人性很难延迟满足，优先考虑的是短线、当下。 ;~-M$a
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甚至为折现到当下，获得即时满足感，还容易陷入双曲贴现等思维谬误。 ;~-M$a
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因此，如果想要运用长线思维，我们首先要在理性上，强化对长线思维价值的认知。 ;~-M$a
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通过预测长期反推当下，站在长远视角来确定战略，有所为有所不为，定位后就一直坚守，成为时间的朋友，获得复利回报。 ;~-M$a
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真正有成就、笑到最后的人，都会注重运用长线思维。 ;~-M$a
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即便一时一地因为资源限制，不得不做一些无长线价值事项，也会创造条件，加大对长线价值事项的投入。 ;~-M$a
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专业主义 ;~-M$a
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著名的麦肯锡咨询公司有个纪律： ;~-M$a
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“优先考虑客户，为客户提供最大的价值。” ;~-M$a
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因此，咨询顾问们，都在努力谋求自我发展。 ;~-M$a
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如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的依赖，也得不到同事的好评。 ;~-M$a
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这个纪律的结果叫做“up or out”，意思就是“晋升或者离开”，也就是说，得不到晋升和发展的人，就要离开。 ;~-M$a
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在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面，麦肯锡针对不同的员工，有不同的要求。 ;~-M$a
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根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力没有提升，则劝其离开，每年大约有20%的人离开公司。 ;~-M$a
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同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人，这已经成为麦肯锡公司的惯例。 ;~-M$a
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这就是专业主义：一种追求成为专家，以专业力求生存与发展的作风和理论。 ;~-M$a
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大前研一在《专业主义》书中提出，专家是能够控制自己的情感，并靠理性而行动的人。 ;~-M$a
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他们不仅具备较强的专业知识和技能，以及较强的伦理道德，而且无一例外地，将顾客放在第一位，具备永不衰竭的好奇心和进取心，并严格遵守纪律。 ;~-M$a
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只有具备以上全部条件的人才，才可称得上是专家。 ;~-M$a
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要想在这个飞速变化的时代下生存和发展，打造他人无法超越的核心竞争力，每个人唯一的依靠，只有专业。 ;~-M$a
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每个人都必须、也可以，成为难以替代的专家。 ;~-M$a
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紫牛法则 ;~-M$a
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在美国旧金山有一家凤凰旅馆，位于临近市区的一个地段很差的偏僻地区。 ;~-M$a
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后来，一位名叫奇普·康利的人，用低廉的价格接手了这家汽车旅馆，几乎像白捡的一样。 ;~-M$a
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奇普很清楚，凤凰并不是一个让人满意的旅馆，他也知道自己无论在这家旅馆下多大的功夫，也几乎不会有人愿意选择在这里留宿。 ;~-M$a
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但他却决定另辟蹊径，重新设计了这个地方。 ;~-M$a
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他把整个旅馆粉刷成一种大胆、刺激的颜色，在房间里放上了嬉皮风格的杂志。 ;~-M$a
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旅馆的游泳池底部刷上最前卫的艺术画家的画作，还不时地邀请许多可能走红的摇滚歌星前来助阵。 ;~-M$a
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几个月过去了，这个计划居然奏效了。 ;~-M$a
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在一个十分容易被忽略的大众化市场中，奇普创造了一个独一无二的市场。 ;~-M$a
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这家开在旧金山的摇滚乐汽车旅馆，越来越受欢迎，无数的摇滚爱好者争先恐后地前去捧场。 ;~-M$a
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这就是紫牛法则：与众不同，才能领跑市场。 ;~-M$a
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想象一下，在茫茫牧场上，一群黑白奶牛摆着各种可爱姿态望着我们，我们惊奇于这一景象。 ;~-M$a
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但经过一段时间后，我们便对奶牛熟视无睹，这时，如果突然出现一只紫色奶牛，我们会为眼前一亮，而且会牢牢记住。 ;~-M$a
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平庸总是导致失败，平庸才是市场中最危险的策略，聪明的商人能认识到这一点，并尽量地避免平庸。 ;~-M$a
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有两条路可以走： ;~-M$a
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一条无声无息的、不求有功但求无过的、默默无闻的安全之路； ;~-M$a
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另一条是创造伟大的、独一无二的紫牛之路。 ;~-M$a
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如果你希望在市场中甩开那些默默无闻的奶牛，你就得想办法让自己变成紫牛，而不是追求“和其他人一样就行”。 ;~-M$a
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要运用紫牛法则，需要不断锤炼洞察的眼光，探索发现还未开拓的新大陆，方能成为特立独行的紫牛。 ;~-M$a
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真正的高手，都在默默修炼自己，提高认知水平。
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