者 : 周洪涛
来源：精益管理人 ID：jyglr2018
凡事预则立，不预则废。做管理工作的，就是保证工作能够正常平顺，不出问题。
实际上任何事情都可能会出问题，就在于你能否提前预判并消弭掉。
优秀的管理懂得未雨绸缪，积极做消防员，而不是救火员。
管理工作做得好的人，一定是“预”字工作做得好，但预要预的有深度，要预的得当，预的更久远。
1/3 预的有深度
你得从当前纷繁芜杂的乱象中，一眼看穿问题现象背后的深层逻辑，这是能够“预”否的前提。能够看清事物本质，这是专家和普通人的差别。
有的人知道昼夜一天24小时，这是他掌握地球公转的规律，所以日出日落在他眼里不是天之异象，一切尽在掌握。
有的人知道一个月30天，这是他掌握月球围绕地球公转的规律，所以月盈月亏在他眼里不是天之异象，一切尽在掌握。
有的人知道一年四季365天，这是他掌握地球围绕太阳公转的规律，所以春夏秋冬在他眼里不是天之异象，一切尽在掌握。
......理解得越深，知道的越远，这取决于一个人对事物运行规律掌握的水平和深度。
举一个例子，为什么许多企业库存一直居高不下，成为久而未决的痼疾？
有的认为客户不要货，将责任推到客户那里，一般就会万事大吉；有的认为是供应商不听指挥，一送一卡车。
反正大家认为都是外界的原因，没有一点是自己的问题。
实际上，全是自己的问题（后文再详述），问题在于你是不是真正想解决！
2/3 预的要得当
了解问题实质以后，就要立即实施“预”的举措，堵住问题深层次源头。
还是说库存，那些采取多发货、少进货的伎俩，都是短期行为，都是表象处理措施，做给老板看的，否则怎么叫痼疾呢。
难道你的手下这点小事都做不成吗，不是他们不做，是因为以他们的能量是做不长久的，因为措施不得法。
呆滞库存逻辑线是：成品积压---客户不要货---生产计划不准---客户需求不准---没有人愿意去客户那里求证准确的需求---因为没有库存考核指标---那就投入资源，然后进行考核。
原材料积压---采购员建储式下单---以前吃过缺料的苦---缺料考核，库存不考核---应该多频次小批量下单---同时纳入采购员绩效考核。
另外，算好生产开动时点，讲求项目物料齐套性入库，通过ERP电子系统控制，开放入库时限，早送不要，晚送考核。
合理要求供应商若不服从，还得换供应商。当然不能把库存压在供应商处，转换库存概念，那也是自欺欺人，羊毛最终一定会出在羊身上，成本迟早是要加在自身上的。
原材料积压也有类似成品积压同样的原由。由于客户需求以及生产计划不准，导致到料的却不生产了，未到货的却催死人。
3/3 预的要久远
提前预测出问题，这个提前时间的长短体现了“预”的水平。
诸葛亮算出三天后必有大雾，方得在大战之前借的曹军十万支箭；当今的气象预报可以预测到数周之后，体现出气象预测水平的高低。
管理的最高层次是预防，预防的时间越前越好。
一次魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，二哥次之，我最差。”魏文王又问：“那么，为什么是你最出名呢？”
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我二哥治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
一个企业管理水平处于什么层次，管理是偏揪错误、搞处罚的救火队员，还是偏源头治理、主动预防为主的消防队员，看看他们的做事流程和方法便知。
有人戏谑：问题发生了，造成事故后才发现问题，那是幼稚园水平；（库存已经积压）
问题提前1天发现，明天马上流水线开动生产，还有一个物料没有到货，必将对后续工作造成影响，那是小学水平；（透明供应商生产计划）
问题提前1周发现，那是中学水平；（生产计划要紧盯客户需求计划）
问题提前1个月发现，那是大学水平；（到客户那里去验证需求信息）
问题提前1年发现，那是研究生水平；（设立客户需求预测准确性和采购多频次小批量考核指标）
问题提前3年发现，那是博士水平；（组织上设立客户需求调研员，供应商要选择有素质的供应商，不只唯低价）
问题没发生就知道哪些问题会发生，提前预防掉，这是大家的水平。
“预”了虽不能保证100%成功，但是不“预”一定100%不成功。
请问，你的企业，“预”了吗？
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