来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）作者：格伦·里夫金,经授权转载
提起帕特里克·麦戈文，很多读者可能会感到陌生，但这并不妨碍我们去了解和敬佩他。
作为全世界最大信息技术出版、研究、展览与技术风险投资公司IDG的创始人，麦戈文预见到了第一次信息技术革命的到来。
他把“风险投资”的概念引进中国，是知名天使投资人熊晓鸽的老板和导师，腾讯、搜狐、百度等众多中国高科技企业的投资人和领路人。他曾当选CCTV年度经济人物，是迄今为止唯一入选的外国企业家。
与史蒂夫·乔布斯一样，麦戈文颠覆了旧的商业模式，将IDG打造成为年收入超过30亿美元、在近100个国家出版信息技术出版物的全球巨人。
IDG惊人的成功故事一直是世界各地创业者的灵感来源，而麦戈文作为一位梦想家和领导者，在其中所散发的领导魅力更值得我们借鉴和学习。
01
“他居然在老员工面前
冲着董事长嚷嚷！”
雇用聪明人，告诉他怎么干，这毫无意义。雇用聪明人，让他告诉我们怎么做。
——史蒂夫·乔布斯
1992年，35岁的约克·冯·海姆伯格被聘用加入IDG，他曾是德国最大的信息技术出版商Markt & Technik的傲慢高管。
冯·海姆伯格的第一个任务就是振兴一份遇到问题的刊物——德国版《微电脑世界》。它拥有3万名读者，在德国IT杂志中仅仅排名第八。
海姆伯格新官上任三把火，决心大胆出击。
在IDG的季度欧洲经理人会议上，冯·海姆伯格准备宣布他的振兴计划。
在拥挤的会议室里，麦戈文与欧洲同行们一道聆听了这位疯狂的人的演讲。
海姆伯格表示他要降低零售价，将印量增加一倍，并彻底调整杂志的内容。
最重要的是，他要对员工进行投资，以提高杂志质量，同时发起大规模的市场营销活动。他的计划是在当年9月重新推出这个品牌。
他相信，用这种方式销售额就能提升。
上任仅4个月，他就提出了一项400万美元的预算，这是所有欧洲分公司中向麦戈文提出的最大一项预算提案。
这是一个从来没有人尝试的数目，从财务审慎的麦戈文那里很难撬出这么多钱，尤其是对于一个已经耗费了几百万美元的项目。
麦戈文平静地回答说：“你讲得很好，但IDG有不同的策略。我们的质量最优，价格也最优，这本身就意味着较高的零售价，我们不能把印量增加一倍。你说的这一切成本太高了。”
傲慢又有些绝望的冯·海姆伯格做出了“不可思议”的回答：“我知道我还年轻，但质次价高的现状必须改变，那是行不通的。”
房间里的人对冯·海姆伯格的无礼倒吸了一口冷气，他居然在一屋子IDG老员工的面前冲着董事长嚷嚷。
麦戈文只是笑了笑，并没有请冯·海姆伯格离开，而是看到了他特立独行的一面。
后来，当他们再次讨论项目时，麦戈文给海姆伯格的计划开了绿灯。
从一开始，麦戈文就决心雇用那些了解当地市场的人，并让他们跟随自己的直觉行事。
他一直密切观察冯·海姆伯格如何对杂志和营销工作进行大胆改革，他知道这是一个昂贵的选择，但他感受到冯·海姆伯格内心存在某种东西，让他愿意承担这个风险。
冯·海姆伯格只有几个月时间来拯救这份刊物。为此，他在营销上做了巨大的投入，甚至投放了电视广告；他还针对报摊零售渠道进行营销。
德国有11万个报摊，是报刊销售的主渠道。他将这份刊物的零售价格从8马克降到5马克，首期印数定为20万份。
结果，海姆伯格的大手笔取得了立竿见影的效果，很快就卖掉了10万份，其余的最后也卖完了。这是一个令人印象深刻的开始。
之后，事情真的发生了变化，报摊零售和订阅量都开始飙升。到1995年，这份刊物的发行量达到50万份的顶峰，德国版《微电脑世界》成为德国第一大计算机出版物。
目前担任IDG全球媒体总裁的冯·海姆伯格表示：
“我之所以能主导市场，是因为我非常有进取心。就在那时，麦戈文发现我是一名企业家，他给了我充分的使命感和信任去行动。有了这样的支持，你就能真正把自己锻炼成一名优秀的管理者和领导者。”
02
容忍怪癖
以寻找合适的人
“高效的领导者会让伟大的人去做他们生来就应做的工作。”
——著名领导力大师沃伦·本尼斯
就像最优秀的领导者一样，麦戈文有一种与生俱来的能力，能够激励人才，并将他们招至麾下。他还将此视为领导风格的一部分，让人们因为工作而变得出色和伟大。
因为他完全信任像沃尔特·博伊德这样的顶级军师，所以总能欣然接受他们的建议，尤其是在IDG开始大规模全球扩张的阶段。
麦戈文知道，归根结底，IDG的成长完全依赖于能够寻找和雇用出类拔萃之辈，他应从中及时抽身。
IDG已经成长得太大了，他自己做不了一切。他深信发自内心的聪明才智和勤奋工作胜过一切经验和学历证书。
“大多数人只发挥出15%的能力。”他说，“如果你让他们感到有挑战，他们的技能和能力肯定会开花结果。”
最终，人们会变得更愉快，企业业绩也会提高。最重要的是，那些死气沉沉、愁眉苦脸的中层管理者将会消失。
为此，麦戈文聘请了更多的年轻领导者，并继续推行将部门规模控制在200人以内的政策。
尽管业务部门的收入持续增长，他也听到了“越大越好”的呼吁，希望业务部门不断扩大和合并，以达到规模效应并减少开支，但他认为他们错了。
他的头脑不断评估那些创业天才。如果他们愿意，他会给他们使命，提供资金，以及几乎不受约束的权力。
麦戈文总能在正确的时间找到正确的人，因为他明白这样一个现实：
大多数专业人士，不管他们的才华如何，都生活在一个厌恶风险的世界里。对他们来说，最保险的赌注就是加入一家大公司，靠自己的努力往上爬，直至退休。
在另一极，像他自己、比尔·盖茨或迈克尔·戴尔这样少数的先驱者，他们在宿舍里创业，并甘愿把赌注押在自己身上。
在这两个极端之间，是麦戈文挖掘人才的最佳地点。
他瞄准那些不惧创业风险，但希望获得一家组织支持的人才。这些内部创业者靠自己的努力迎接生存或死亡，但他们能够获得品牌、知识产权，以及后台网络的支持。
这些人都是麦戈文认为值得培养的领导者，他成了许多人的导师。
这批人雄心勃勃、才华横溢，乐于接受麦戈文的愿景，他们中的许多人后来在其他环境里成长为企业领袖。
为了获得创造性和业绩回报，麦戈文能够容忍个人的习性。他明白，在媒体、时尚、娱乐和科技行业，领导者必须学会容忍怪癖，以换取创造力。
麦戈文偶尔会犯错误，他是一个很少出手但雷厉风行的执法者。
尽管他尽量避免与人发生正面冲突，但他是一个不好糊弄的老板，可能会毫不留情地纠正他所认为的严重错误。
达不到财务目标的经理在公司是待不久的。
麦戈文把赌注押在了那些能够超越传统智慧的候选人身上，而且成功率远远高于失败率。
他雇用的人可能年轻、古怪、有强迫症和不循规蹈矩。早在被认为是“政治正确”之前，他就雇用了像博伊德这样的同性恋高管，仅仅是因为他们超越常人，愿与他一起分享公司的核心激情和愿景。
事实上，在20世纪90年代初，IDG成为马萨诸塞州第二家向同性伴侣和未婚异性伴侣提供配偶福利的公司，这在当时是一个大胆而有争议的决定，麦戈文全力支持。
他雇用了不同地区的女性担任高级职位；他还引进了一大批非常年轻的业务骨干，有些人只有高中文凭，但这对麦戈文来说并不重要，他将帮助他们支付大学学费，并根据业绩和诚信而不是学历来为他们提供晋升机会。
03
发现勇士
雇用年轻、有才华、可塑性强的人
熊晓鸽是IDG最能征善战的勇士之一，正如我们所看到的，他后来成为IDG在中国市场的领袖。
当麦戈文决定录用熊晓鸽时，就问他会要求什么样的报酬。熊晓鸽说，他更关心的是能够直接向麦戈文汇报，而不是薪酬，他说：
“我觉得我能把我感兴趣和觉得有前途的建议直接告诉麦先生，他是那种能很快理解并采取行动的人。”
麦戈文接受了这些条件，让熊晓鸽担任IDG亚洲业务助理，并给他增加了20%的薪水。
不久之后，尽管没有风险投资经验，熊晓鸽还是被任命为IDG在中国新成立的风险基金的负责人，一段美好友谊从此开始。
许多年后，熊晓鸽问麦先生，那时候他的经验是那么不足，为什么还选择他来管理这家风险投资公司。
麦戈文眨眨眼说：“因为你是那个愿意把自己的青春押在中国未来上的人。”
有一些勇士是女性。
从1981年开始，玛丽·多拉赫担任麦戈文的行政助理和公关总监长达13年。她就是麦戈文善于发现和培养人才的一个例子。
麦戈文通常的做法是，先把人扔到游泳池的最深处，然后再建议他们去学游泳。
为麦戈文工作绝对像是读了一个关于如何主动接受挑战的大师班。在没有经验的情况下，多拉赫学会了策划IDG的大型活动，比如世界经理人会议、年度假日派对，以及麦戈文在世界各地发起的晚宴活动。
在她任职期间，IDG构建起了蓬勃发展的会展业务，和公司的媒体业务近距离呼应。
“麦戈文教会我要和‘比你聪明的人’为伍。”她说，“他给了所有我需要的资源和工具。”
多拉赫后来成为娱乐和科技节目IRL Events的创始人兼首席执行官。
麦戈文招募年轻的新兵，他们不仅要表现出对商业的直觉，而且要随时准备接受指导，成为麦戈文所需要的勇士。
1980年夏天刚从耶鲁大学毕业的史蒂夫·沃特到纽约参加一个派对。沃特刚刚毕业，他认为这是一个找工作的好机会。
在派对上，他注意到麦戈文独自站在那儿，显然与他周围时髦的纽约出版界人士格格不入。沃特走了过来，做了自我介绍之后，问：“你是做什么的？”
麦戈文和蔼可亲地解释了处于全面增长阶段的计算机出版业务，沃特对此表示了兴趣，麦戈文递给他一张名片，并邀请沃特参观IDG位于牛顿市的办公室。
大约一周后，沃特打来电话，得知麦戈文在中国出差。沃特觉得这非同寻常，因为当时在中国做生意的美国人很少。他留了言并准备之后接着打电话。
最后，麦戈文回电话给他，邀请他访问IDG，听取他正在构思的一些新想法。
他告诉沃特星期六早上8点过来。沃特准时到达，发现麦戈文一个人在办公室里。
沃特预计会有一两个小时的会面时间，但实际上他花了一整天的时间与这位令人印象深刻、与众不同的商人交谈。
早些时候，麦戈文建议沃特参加招聘测试，沃特考得很好，然后他阐述了对IDG的看法。
“我觉得他是我见过的最聪明的人，”4年后沃特回忆说，“他不仅掌握了大量事关行业和发展方向的信息，而且还有全球视角，他相信这个行业将是全球性的，对此我非常着迷。我想参与一些全球性的事务。”
麦戈文问了很多在面试中不常见的问题。
“你喜欢做什么，不喜欢做什么？”他问道，并解释说人们往往擅长自己喜欢做的事情。“这是一个非常发人深省的问题。”沃特说。
然后，麦戈文让沃特草拟一份计划，假设要创办一份关于烤面包的杂志。
年仅22岁的沃特被面试的深度和方向感吸引了。
由于他刚读完出版课程，故而对面试题目的答案了如指掌。巧合的是，他高中期间都在一家面包店工作，所以他对那个独特的环境有第一手的理解。
麦戈文对沃特显而易见的才能印象深刻，他拿出一份工作描述，当场聘请他担任董事长助理，负责商业分析和发展。工资是14 400美元，这个数字深深地印在了沃特的记忆中。
尽管沃特已经准备好接受这份工作，但他在接下来的一周还安排了其他几次面试，因此要求给他一些时间考虑。麦戈文勉强同意了——他喜欢迅速达成交易，他催促沃特在一周内给他答复。
尽管邓白氏（Dun & Bradstreet）开出的工资更高，但沃特还是毅然选择了IDG。
“麦戈文从不回头，”沃特说。
“他总是专注于我们现在做什么。在遇到严重问题时，他只是讨论如何解决问题，而不是找原因。
他不会沉湎于那些不成功的事情，他总是不断努力前进，因为他在旅行中体验了很多不同的文化，一直在重新构建他的思维。
中国人看待事物的方式与欧洲人和南美人不同。他总是把世界上一切最好的知识带回来，汲取营养。”
麦戈文寻找勇士的重点之一就是坚信从公司内部挖掘勇士。他提倡雇用年轻、有才华、可塑性强的人，并在充满家庭气氛的工作环境中培养他们。
让人们参与进来，并对公司的使命和文化感到兴奋，这对一个依赖于充满积极性的知识型员工的企业至关重要。
04
小 结
1.雇用了不起的员工，让他们跟随自己的直觉行事。
2.大多数人没有全力以赴。给他们挑战，他们的技能和能力就会开花结果。
3.找到那些愿意承担创业风险的人，指导他们成为公司的领导者。
4.选择年轻、古怪、不循规蹈矩的候选人。
5.把人们扔进深水，让他们去做从未相信自己能做的事情。
关于作者：格伦·里夫金，资深记者和作家，为《纽约时报》商业版撰稿超过30年。他关于商业和领导力的文章，曾经刊登在包括《华尔街日报》《哈佛商业评论》《福布斯》和《财富》在内的几十种报刊上。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《导向未来》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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