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管理者的两大职责 USLG G}R
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什么是好的管理？仁者见仁，智者见智。当有人告诉你他们知道如何管理，或者管理需要做什么事情时，问问他们“如何衡量好的管理者及其行为”。如果他们不能干脆明确地回答你，那就不必认真对待他们的说法。 USLG G}R
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我怀疑你是否已经了解了什么是好的管理者，什么是不好的。是什么造成了这种差异？是他们的行为吗？是他们的想法不同吗？是他们的个性差异吗？是他们的感受不同，还是因为他们所受的教育不同？ USLG G}R
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请用一分钟时间想一想：你如何知道别人是好的管理者？好的管理者的定义是什么？ USLG G}R
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当我们在“高效管理者会议”上提出这些问题时，得到了各种各样的答案，它们大体如下： USLG G}R
他们深受同事的喜爱； USLG G}R
他们喜欢与人交流； USLG G}R
他们才思敏捷； USLG G}R
他们关注一切； USLG G}R
他们注重倾听； USLG G}R
他们备受尊敬。 USLG G}R
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这些答案都很好，但它们还不够具体。 USLG G}R
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假设你手下的一位管理者做到了以上所有方面，在过去三年里，他却从未达成一项组织为他设定的目标，你还会把他当作一位好的领导者吗？当然不会。 USLG G}R
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管理者的第一职责：达成业绩 <VQ)}HW;k
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这可能是对管理者而言最重要的概念了。你的第一职责不是对你的团队负责， 不是对你的下属负责，你不应该先为他们担心。 <VQ)}HW;k
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你的第一职责是达成组织期望的业绩。不管你是一位必须“达成目标销售数字” 的销售部经理，还是一位需要“准备季度财报”的会计部经理，抑或是一位必须 “在规定时间、规定预算和规定范畴内完成项目”的项目经理，真正要紧的其实是去完成公司期望你做的任何事情。 <VQ)}HW;k
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对许多管理者来说，这个要求会产生一个问题：你可能说不出组织希望你今年完成的五项最关键的任务是什么，你也很可能无法轻松列举出你所负责的关键事项。也许，你只能这么说：“老板想让我关注这些领域。”但这是不够的，因为你无法量化组织期望你完成的事项。 <VQ)}HW;k
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真正使你明确了解自身职责的唯一方法是可以量化的目标。比如说，用数字和百分比形式表示：“每周达成 92% 以上的呼叫成功率”“完成 160 万的销售目标”“维持 38% 以上的毛利率”“货运费用逐年降低 2.7%”等（没有这种目标可能使你感到沮丧或担忧，也许你会认为别人的目标很清晰。不必担心，他们可能也没有）。 <VQ)}HW;k
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职责描述不清晰，会使你无法明确地选择自身的关注点。你会觉得“每件事情都很重要”，你会“尽力完成所有的事情”。当然，你做不到，也许你早就知道了，因为你在没日没夜地工作，但却没做好任何事情。当然了，有这种问题的不只你一个人。 <VQ)}HW;k
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如果你不能随时轻松地列出自己的目标，那就做个记录，然后去找老板，问问他：“你希望我达成什么样的业绩？”“你将以什么样的标准来衡量我的工作？”“客观的评价标准是什么？”“在对我的评价中，什么是你主观上会关注的东西？” <VQ)}HW;k
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做好记录，然后回到你自己的办公室，重新梳理记录，想清楚自己将采取哪些措施去达成这些业绩。 <VQ)}HW;k
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许多管理者害怕进行这种谈话。他们会想：“如果没有测评，他们就没法用它来对付我。”但是，这种想法是缺乏远见的。测评总会存在。如果你不知道测评是什么样的，它们就可能会被用来对付你，而且你的老板可能会用自己的方式对你进行主观评价。 <VQ)}HW;k
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所以，业绩才是第一位的。那些能够达成良好业绩的管理者相比那些达成一般业绩的人，拥有更加成功的职业生涯。读到这里，你可能会感到有些不快，因为你可能见过不止一位取得了良好业绩的但你却很不屑的领导者。有许多领导者把业绩看得远重于一切，他们认为所有的行为都是为了达成业绩。有些行业，比如说华尔街的金融业，甚至会默许管理者的这种行为。一旦以最终业绩作为评判管理者的手段，那坏事情就会经常发生在他们的下属身上。 <VQ)}HW;k
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太过于关注业绩经常会导致对员工劳动力的过度使用。全球性的工人运动以及工会的开端可追溯到管理活动刚刚兴起不久。那时候，管理者们都被告知“只要达成业绩就行”，他们也是这么做的，然而这一切则是以他们雇用的工人的健康和安全为代价的。于是，在此不久之后，工人们就开始联合起来反抗雇主了。 <VQ)}HW;k
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管理者的第二职责：留住人才 <VQ)}HW;k
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管理高效的现代组织，都会把人员保留率作为除业绩之外的对管理者的重要评估手段之一。它会减缓管理者无休止地单纯关注业绩的趋势。它们希望借此保证管理者的团队成员不会离开组织。 <VQ)}HW;k
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替换员工的代价十分昂贵。当有人离职时，落下的工作需要重新规划，面试需要耗费资金和时间，可能要付给岗位替代者更高的工资，还需要时间和资金去培训新员工，在新人能够胜任离职者留下的工作之前，还需要接受新员工生产力较低的事实。 <VQ)}HW;k
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对当今的管理者而言，只想取得好的业绩是远远不够的。 <VQ)}HW;k
只有达成业绩并留住人才才能成为高效管理者。 <VQ)}HW;k
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在世界顶级的公司里，当高管们聚在一起审视他们的管理者的天分时，管理者的业绩和人员保留率永远都是讨论的中心话题。当他们讨论谁最优秀、谁最该提拔，以及谁“现在可以”或“即将可以”提升的时候，两项指标会被反复提及：这位管理者的工作业绩怎么样？他是否留住了其下属？ <VQ)}HW;k
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如果你想成为高效的管理者，并想最大限度地保证你的工作安全性（或者，也可以说是你的专业满意度），那你就要达成上述这两项指标。你既要知道你的组织（通常是你的上司）是如何衡量它们的，也要选择在能达成业绩的事项上面花点时间。 <VQ)}HW;k
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哪些事情是你可以做的，而且也是最有可能达成业绩指标的呢？ <VQ)}HW;k
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达成业绩、留住人才的四个关键行为 <VQ)}HW;k
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能让管理者达成业绩和留住团队成员的四个关键行为如下： <VQ)}HW;k
了解你的下属； <VQ)}HW;k
进行绩效沟通； <VQ)}HW;k
提出更高要求； <VQ)}HW;k
向下推进工作。 <VQ)}HW;k
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能够达成业绩并留住人才的管理者在这四个关键行为上几乎总是比其他管理者做得更好。我用“几乎总是”来表达，因为也有例外。 <VQ)}HW;k
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了解你的下属 <VQ)}HW;k
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我们的数据显示，作为管理者，为了提升你的业绩和人员保留率，你需要做的最重要的（和最有效的）事情是，花时间去了解直接下属的优势和劣势。那些知道如何使团队中的每个人效率最大化的管理者，会比那些什么都不知道的管理者获得更明显的效果。了解你的团队最好的方式是定期与他们进行沟通。 <VQ)}HW;k
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尽管你的首要责任还是达成业绩，但你能做的最重要的事情并不是制定战略、委派任务、规划资源或分析优先排序，而是去了解你的下属谁有技能，谁能完成工作。 <VQ)}HW;k
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记录显示，一位管理者可以通过使用手中的权力鼓励员工，从而在短期内有效地提升业绩。但是，一旦把人员保留率作为一项工作目标来考核时，该方式很快就会失效。 <VQ)}HW;k
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在你看来，为什么会这样呢？不妨想想你与上司的关系吧。你是否想让你的上司“待你像其他人一样呢”？如果是这样，那可能你就不必了解你的下属了。但是，我猜这并不是你所希望的。如果你是一位优秀员工，当你知道上司管理你的方式和管理表现差劲的员工一样时，你会做何感想？如果你是一位差劲的员工，你会希望像优秀员工一样接受正常职责之外的任务吗？你可能不会。 <VQ)}HW;k
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实际上，每个人都希望、也应该被当成独立的个体来对待。遗憾的是，大多数管理者所做的却是以自己希望被管理的方式来管理别人。这是无经验管理者的“黄金法则”。如果你站在自己下属的角度来看，你就能理解自己对他们所做的事情了。 <VQ)}HW;k
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这种管理方式的问题是，它只对那些跟你相似的人有（一点点）效果。也许你现在是一位软件开发经理，管理着其他开发人员，刚好你的团队大部分成员都跟你类似。如果你过去曾经是销售代表，现在成了销售经理，管理着其他销售代表，可能你的团队里仍然有一些人与你相似。这里的问题是，它只是在有限的水平上有那么一点效果。如果你渴望更多，你的“黄金法则”只会让你失望。 <VQ)}HW;k
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给组织带来业绩的是员工以及其行为（不是制度，不是程序，不是电脑，也不是机器）。业绩是你的首要职责。我们都有特殊性——每个人都是如此。是什么使得作为管理者的我们认为，一种尺度会适应所有的情况呢？一种尺度也许会更简单，但它不会更有效。并且，如果你担心成为管理者需要做很多工作的话，事实其实不是这样的。 <VQ)}HW;k
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如果你的上司与你不同——他满怀激情，但你保守且多虑，或者他聪明而善于分析，但你喜欢与人结交，那么你成功的可能性就会降低。 <VQ)}HW;k
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当然，随着组织扩大规模，我们也将不得不学习去管理一些与我们不同的人。那就意味着，是否愿意接受调整取决于你所管理的人（就像你希望你的上司对你做的一样）。 <VQ)}HW;k
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对于大多数管理者而言，我们的额头上好像都有个标记。对于我们的下属而言，它是可见的，上面写着：“注意了，我是你的上司，我可以随时解雇你。”当你控制着别人的衣食住行的时候，他们看待你的方式就会与你看待自己的方式大相径庭。 <VQ)}HW;k
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如果你对此有所质疑，如果你觉得自己与众不同（你觉得自己是受人拥戴的， 团队成员也不会惧怕你），那你不妨想一想：你会把所有的事情都告诉你的上司吗？当然不会。 <VQ)}HW;k
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所以，你的下属也不会把所有的事都告诉你，因为你是他们的上级。即使你每天早上照镜子时都认为自己是最好的人，即便他们都承认你确实是个好人，你仍然是他们的上级，你的角色权力使得这种关系发生了变化。 <VQ)}HW;k
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我们作为管理者的角色权力，可以影响我们与团队成员的每次互动交流。 <VQ)}HW;k
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很可能当你与下属谈话的时候，你会忽略你的角色权力对他们的影响。因为你在聊天并不等于你在建立关系，你的下属可能会想：“我在等着你布置任务。” <VQ)}HW;k
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要建立信任关系，需要的不仅仅是闲聊，不仅仅是“一直与下属沟通”，根据我们对高效管理者的衡量结果，这种关系中的信任也非常重要。管理者与下属之间信任关系的建立甚至比朋友之间更费时费力。 <VQ)}HW;k
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总体来说，团队成员越信任管理者，业绩的达成情况就越好，人才的保留率也就越高。 <VQ)}HW;k
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信任 <VQ)}HW;k
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许多年前，琼恩·R. 卡岑巴赫和道格拉斯·K. 史密斯合著的具有开创意义的《团队的智慧》这本书就告诉我们，团队本身能卓尔不群的关键因素在于，团队成员之间日积月累建立起来的信任。为了使我们的下属表现得更像一个团队，我们就要与他们共同建立起互信关系，并淡化我们的角色权力的影响。 <VQ)}HW;k
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心理学家告诉我们，信任的建立始于沟通。当你与别人沟通时，他们会以两种形式来评价你与他们的沟通情况：数量与质量。数量是指你们沟通的频率。你会跟那些被你看作朋友和可信任的同事沟通得更多，而跟那些关系不够亲密的人沟通很少。沟通的质量则取决于我们谈论的东西是否有趣，或者是否对他们有利。 <VQ)}HW;k
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如果你想与下属共同建立互信关系，那么你就要跟他们多谈论一些对他们来说重要的事情。 <VQ)}HW;k
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你是否同时做到了我们所说的沟通质量和数量？如果你已经“与他们频繁沟通” 了，那就代表着沟通的数量。如果你已经跟他们谈论过“对他们重要的事情”了， 那就代表着沟通的质量。我希望你能了解，仅仅说“我一直在与下属沟通”远远不够，因为你只是在谈论对你自己而言重要的事情。 <VQ)}HW;k
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在我们开始对第二类关键行为——“进行绩效沟通”进行讨论之前，有必要说明一下，这四类关键行为并非同等重要。 <VQ)}HW;k
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你的下属在“四类关键行为”中的重要性占比为 40%。 <VQ)}HW;k
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是的，基于我们做的所有工作和收集的所有数据来看，你与下属的关系是保证你达成业绩和提升人员保留率所需要做的最重要的事情。 <VQ)}HW;k
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进行绩效沟通 <VQ)}HW;k
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能够高标准完成的事情，大多都是经过无数次关于绩效的沟通才完成的。如果你曾经关注过高性能汽车的广告，那你就会注意到它们提及了（事实的确如此）“尽享一路坦途的驾驶乐趣”。在驾驶高性能汽车的过程中，了解汽车的运行状况以及行驶过程中对路况的感受是非常重要的，因为你需要据此做出判断。你在行驶过程中对路况的感觉，就是你的手搭在方向盘上时汽车给你的反馈。 <VQ)}HW;k
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当我们与那些认为其上司是有能力的、工作高效的下属谈话时，绩效沟通经常被作为沟通的核心话题提起。他们会说：“他将我的表现告诉我了。”“当我做得好的时候，他会及时肯定我。”“当我表现糟糕的时候，他会及时告诉我，然后我们一起改变。”“我从不需要担心我该朝什么方向努力，因为他会告诉我。” <VQ)}HW;k
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有一位管理人员告诉我说：“我之前不知道，对绩效进行沟通对于获得良好的结果是极其重要的。我这么做只是因为它是我想要的东西。我一开始不喜欢它，但它却很有用，后来我就习惯了。” <VQ)}HW;k
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如果你想要实现高绩效，那你就要跟你的下属去谈一谈。除了你与他们之前的关系外，绩效比别的事情都重要。 <VQ)}HW;k
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进行绩效沟通在“四类关键行为”中的重要性占比为 30%。 <VQ)}HW;k
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这意味着，如果你与每个下属都建立了良好的关系，并经常与他们进行绩效沟通，那你就完成了达成业绩和人员保留率这两个目标的70% 了。 <VQ)}HW;k
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提出更高的要求 <VQ)}HW;k
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我们的数据显示，如果你想要获得良好的业绩和人员保留率，就必须在绩效表现上更进一步。根据我们所看到的，仅仅成为绩效的“守护者”不够，仅仅从下属那里获知他们的“舒适区”不够，仅仅让下属“待在当前的位置”也不够。 <VQ)}HW;k
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我可以向你保证，企业高管们肯定不会认为每个人都应该经常待在自己的“舒适区”里。他们一直处于紧张状态中，同样也希望你和你的团队能跟他们一样，高管们这么想也是合情合理的。如果你的公司或行业正在成长或发生变化（这种变化也包括公司业务的萎缩），那么员工所从事的每项工作都会随之变化。管理者的职责就是指出这种外部变化对于他的团队意味着什么，同时指导团队的业绩表现以符合组织的需要。 <VQ)}HW;k
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你也许听别人说过：“我已经心力交瘁了。”也许你自己就曾经说过。其实，别人可能会认为，我们作为管理者，经常会让下属精疲力尽。对此，你可能会感到惊讶，但事实确实如此。 <VQ)}HW;k
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怎么可能呢？好吧，其实大多数人并不知道，紧张有两种类型。一是精神压力，即“心力交瘁”的那种感觉。这是一种有碍于绩效表现的紧张状态，你的身心都会受到重压，不能好好思考，感到害怕，失去创造力，思想像冻僵了一样。 <VQ)}HW;k
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试将压力看作一个连续体。使人处于“心力交瘁”的精神压力水平以下是一种对人有用的紧张状态，叫作良性压力（eustress），其前缀 eu- 就跟 euphoria（精神欢快）、euphony（悦耳之声）和 eudaimonia（幸福快乐）这些词一样。良性压力是一种可以帮你做好准备、使你变得兴奋并勇敢面对重大挑战的压力。它是当你的团队在比赛前聚成一团，喊着“为了团队！”或者“打败海军队！”的时候，你所感受到的激情和决心。良性压力能够激发期待感、渴求感。 <VQ)}HW;k
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精神压力和良性压力的分界线，无疑是有利于你的下属获得最大产出或最佳业绩的理想位置。处于这种状态中的他们应该精力充沛，内心平和。了解何为界线的唯一方式是推动每一位下属去体验精神压力，然后观察他们的工作效率从何时起开始下降。每个人都有自己的收益递减的拐点。解决问题的方式是提出更高的要求。 <VQ)}HW;k
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如果你是一位经验丰富的管理者，那也许你面临过以下问题，你的下属跟你说：“我对现在的情况感到很满意。”许多新的管理者都会被表现一般的员工所困扰，这种员工不思进取，“被动地工作着”。尽管这样做很不好，但你的下属们难免会有这种表现。 <VQ)}HW;k
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作为管理者，我们不仅要对现状负责，还要为整个团队的绩效提升负责。团队绩效提升的最佳方式是提升个人的绩效。如果你的团队目标是获得提升（我可以肯定地说，哪怕现在不是，也会有人想着这事），那你就需要让自己付出更多，以达到更高的目标。 <VQ)}HW;k
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也许目前你的下属会说他对现状很满意。但在一年内，他的工作会发生很多变化——工作要求也会提高，他的绩效也许会随之下降。 <VQ)}HW;k
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高效管理者总会以这样或那样的方式来提出更高的要求。成为高效管理者， 意味着你要不断地鼓舞和激励你所有的下属取得更好的表现，甚至当他们自己说不想的时候，也要要求他们做到。因为你知道，组织需要更好的表现来保持竞争力。 <VQ)}HW;k
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提出更高的要求在“四类关键行为”中的重要性占比约为 15%。 <VQ)}HW;k
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向下推进工作 <VQ)}HW;k
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在“管理者工具”栏目中，我们经常会被问道：“为什么你们的‘三位一体管理’中有四个部分？” <VQ)}HW;k
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“向下推进工作”是“三位一体管理”的第四部分。该系统的前三部分为组织创造价值，而“向下推进工作”可以为组织提升能力。需要向下推进工作的是管理者，而受益者则是组织。换句话说，仅使用“三位一体管理”系统的前三个部分，你可以带领团队创造业绩，但是“向下推进工作”能为你的整个组织创造成长潜力。 <VQ)}HW;k
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“向下推进工作”意味着什么呢？你可以假设有一项工作，你和你的下属都能做，你经常做，但你的下属，或者至少其中一人也能去做。虽然你的下属做得可能没你好，但是完成的质量也能够接受。 <VQ)}HW;k
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对于管理者而言，这就意味着我们要学会与下属分享我们的工作（我们能分享的大多数工作可能都分享了）。 <VQ)}HW;k
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向下推进工作在“四类关键行为”中的重要性占比约为 15%。 <VQ)}HW;k
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这就是“三位一体管理”，为了达成业绩，留住团队人才，一位管理者可以实施的四类最关键的行为有： <VQ)}HW;k
了解你的下属； <VQ)}HW;k
进行绩效沟通； <VQ)}HW;k
提出更高要求； <VQ)}HW;k
向下推进工作。 <VQ)}HW;k
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《沟通问题书：经理人必知的高效管理法》 <VQ)}HW;k
作者：[美]马克·霍斯特曼 <VQ)}HW;k
出版社：中国人民大学出版社
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